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Teams, die Unmögliches vollbringen – Entwicklung von Hochleistungsteams
Zusammenfassung

Teams bestehen aus mehreren Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Hochleistungsteams, die das Unmögliche erreichen wollen, müssen in einem Klima des Vertrauens arbeiten, die die Leader schaffen. Der Großteil der Teamentwicklung besteht aus gemeinsamen Aktivitäten, die das Team zusammenschweißen.

„If you want to go fast, go alone. If you want to go far, you need a team.” John Wooden

Teams können Unmögliches vollbringen. Aber nur dann, wenn Sie aufeinander eingespielt sind. Sie entstehen nicht einfach so. Um zu einem Hochleistungsteam zu werden, muss sich das Team erst entwickeln. Wir sehen uns an, wie solche Teams entstehen.

Wie baut man den längsten Tunnel der Welt?

Die Dunkelheit verschleiert die unfassbare Länge des Tunnels in den Schweizer Alpen. Da, wo die Luft seltsam trocken und kühl ist. Mehr als 57 Kilometer lang. Der längste Eisenbahntunnel der Welt – der Gotthard-Tunnel. Wie kann man so etwas schaffen?

Mithilfe von mehr als 6.000 Menschen, die daran Tag und Nacht gearbeitet haben. Dabei wurden mehr als 20 Millionen Tonnen Material abgebaut. Unzählige Teams haben daran mehr als 17 Jahre gearbeitet (Link).

Für das Unmögliche brauchen wir Teams

Das ist einer der größten Projekte und Erfolge der Menschheit. Einzelne Personen schaffen so etwas nicht, denn für ein solches Projekt werden die unterschiedlichsten Fähigkeiten benötigt. Um die Finanzierung und das Management kümmerten sich die Führungsteams.

Mit dem Abbau des Materials beschäftigten sich die Architekten und Teams von Handwerkern. Für das Sprengen waren Spezialistenteams zuständig. Für das Unmögliche brauchen wir eben Teams und deshalb finden wir sie auch fast in allen Bereichen unserer Welt wieder.

Teams sind überall

Teams finden wir in Büros, wo sie an neuen Produkten und Dienstleistungen arbeiten. Teams arbeiten in Restaurants, die wir besuchen – dort kochen und servieren sie unser Essen.

Teams operieren uns im Krankenhaus. Entwickeln Medizin. Beschützen unsere Freiheit. Stellen Geräte her, die wir täglich benutzen. Um große und kleine Aufgaben zu lösen, arbeiten wir in Teams.

Was ist ein Team?

Ein Team entsteht, wenn zwei oder mehr Personen an etwas arbeiten. Sie verfolgen ein gemeinsames Ziel – versuchen etwas zu erreichen. Gemeinsame Ziele und Aufgaben machen ein Team aus.

Es kann ein zeitlich begrenztes, kurzfristiges und/oder ein langfristiges Miteinander sein. Die Ingenieure, die am Plan des Gotthard-Tunnels gearbeitet haben, waren z.B. ein Team, das miteinander langfristig gearbeitet hat.

Vorteile von Teams

Der Einsatz von Teams kann eine Reihe von Vorteilen haben:
- Kosten werden gesenkt – Aufgaben werden schneller erledigt
- Innovative Lösungen für Probleme geschaffen
- Probleme werden schnell erkannt und gelöst
- Die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit wird gesteigert
Wie Teams entstehen

Ein Team entsteht, sobald mehrere Personen versuchen ein Ziel zu erreichen. Das Phasenmodell von Tuckman (1965) beschreibt wie sich die meisten Teams entwickeln. Diese Phasen werden aber nicht von allen Teams durchlaufen – der Prozess unterscheidet sich von Team zu Team.

Nach der Bestimmung von Teammitgliedern lernen sich alle zunächst kennen und erfahren über ihre Ziele (Forming). Sie beginnen miteinander zu arbeiten. Sie gewöhnen sich aneinander, passen sich an und streiten sich. Über die Zeit verfeinern sie so ihre Zusammenarbeit (Storming).

Irgendwann kristallisieren sich Normen heraus, die dem Team erleichtern, miteinander zu arbeiten (Norming). Bestimmte Regeln und Umgangsformen geben dem Team Struktur und Orientierung. Mit der Zeit entwickelt sich das Team zu einer Einheit, die Leistung erbringt (Performing).

Normales Team oder ein Hochleistungsteam?

Ein Team ist schnell geschaffen – es entsteht mit einem Ziel: Baut den längsten Tunnel der Welt. Dann beginnt die Entwicklung des Teams. Die Entwicklung sollte daran angepasst werden, was das Team können muss.

Soll ein normales Team entstehen, das normale Aufgaben löst? Oder soll ein Hochleistungsteam entstehen, das Unmögliches vollbringt?

Der Prozess ist mit der Wahl eines Autos vergleichbar. Brauche ich ein bequemes Auto für den Alltag, um einkaufen zu gehen? Oder muss es eine Hochleistungsmaschine sein, mit der ich Unmögliches vollbringen möchte?

Hochleistungsteam?

Normales Team?

Diese Frage sollte klar beantwortet sein, bevor die Entwicklung des Teams beginnt, denn der Entwicklungsprozess für diese Teams sieht unterschiedlich aus.

Normale Teams mit einfachen Aufgaben müssen keine langen Entwicklungsprozesse durchlaufen, so wie es bei den Hochleistungsteams zu empfehlen ist.

In diesem Beitrag geht es in erster Linie um Hochleistungsteams und um dessen Entwicklung. Hier findest du grundlegende Infos zur Entwicklung von normalen Teams und zu Teamerfolg.

Ein Team ist keine Maschine

Natürlich ist ein Team keine Maschine, die man zusammensetzen, reparieren oder in Form bringen kann. Ein Team kann man nicht dazu zwingen, sich zu entwickeln.

Entwicklung benötigt Zeit und geschickte Führung. Ein Leader, der sich den Erfolg des Teams wünscht, muss die Entwicklung des Teams ernst nehmen.

Teams bestehen aus Personen, die ihre Persönlichkeit, Erfahrungen, Werte, persönlichen Ziele, Erwartungen, Ängste und Hoffnungen mitbringen. Es lässt sich zwar zusammenstellen aber man kann es nicht zu Höchstleistungen zwingen.

Ein Team ist wie eine Pflanze –

es braucht Aufmerksamkeit wenn es gedeihen soll. Früchte der Teamarbeit erntet nur der, der für den Wachstum sorgt.

Darf ich alles sagen?

Kein Vertrauen – kein Hochleistungsteam. Der Leader muss dafür sorgen, dass jeder das Gefühl hat, alles sagen zu dürfen – wir nennen es psychologische Sicherheit. Wenn im Team Angst herrscht, belächelt oder bestraft zu werden, dann kann ein Team nicht optimal funktionieren.

Welche gravierenden Folgen das Klima der Angst haben kann (Gegenteil von psychologischer Sicherheit), zeigte sich bei der Firma Boeing. 2018 starben mehr als 300 Menschen bei zwei Abstürzen der Boeing Maschinen (Link).

Im Unternehmen herrschte eine Kultur der Vertuschung und Angst, Fehler einzugestehen. Von psychologischer Sicherheit kann da keine Rede sein. Der große Leistungsdruck führte zu Fehlern, die zu technischen Defekten in den Flugzeugen beitrug.

Ein Hochleistungsteam kann das Unmögliche nur dann erreichen, wenn jeder seine Ideen einbringen und seine Bedenken frei äußern kann. Leader sind dafür verantwortlich, ein Klima des Vertrauens zu schaffen.

Geheimnisse von Hochleistungsteams

Zeit, die man zusammen verbringt, ist das Wasser und Licht der Pflanze, die wir Team nennen. Die Entwicklung des Teams beginnt und endet mit gemeinsamen Aktivitäten. Hochleistungsteams haben folgendes gemeinsam:
- - Jeder kennt die Teamziele und Vision – Was wollen wir erreichen?
  - Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind geregelt – Wer arbeitet mit wem an was?
  - Kundenorientierung wird von jedem gelebt – Wie gehen wir mit unseren Kunden um?
  - Klare Regeln der Zusammenarbeit sind ausgearbeitet – Wie wollen wir miteinander umgehen?
  - Die Teammitglieder sprechen regelmäßig miteinander – Was will ich dir sagen?
  - Die Aufgaben des Einzelnen sind präzise definiert – Was wird genau von mir erwartet?
  - Diskussionen können unbesorgt geführt werden – Darf ich sagen, was ich denke?
  - Besprechen unterschiedlicher Sichtweisen und Konflikte – Lassen wir mehrere Standpunkte und Sichtweisen zu?
  - Teammitglieder vertrauen einander – Machst du das, was du sagst?
  - Vereinbarungen werden als verbindlich gesehen – Muss das wirklich gemacht werden?
  - Unvorhergesehenes wird flexibel aufgenommen – Wie offen sind wir für Neues?
Die dem Tod trotzen

Im Militär hat Teamarbeit Priorität. Nur Teams, die miteinander funktionieren, würden im Ernstfall überleben. Aus einem Haufen von Fremden soll ein Team entstehen, das einheitlich handelt, denkt und einander vertraut.

Ab dem ersten Tag werden neue Soldaten dafür ausgebildet, im Team zu arbeiten. Sie verbringen Zeit miteinander, lösen Probleme im Team und fügen sich den Teamzielen.

Auch im Militär müssen wir zwischen normalen Teams und Hochleistungsteams unterscheiden. Soldaten, die für grundlegende Aufgaben geplant sind, durchlaufen nicht dieselbe Teamentwicklung wie Spezialkräfte.

Die Spezialkräfte verbringen wesentlich mehr Zeit in Ausbildung, müssen häufiger, intensiver und präziser im Team arbeiten, um für den schlimmsten Ernstfall gewappnet zu sein. Die Methoden zielen darauf ab, Hochleistungsteams zu entwickeln.

Um Hochleistungsteams zu entwickeln, können Methoden und Erkenntnisse der Spezialkräfte genutzt werden, um Teams zu einer Einheit zu formen, die Unmögliches vollbringt.

Was können Leader tun?

Leader werden dafür bezahlt, Menschen zu führen. Nicht alle von ihnen sind der Aufgabe gewachsen, Hochleistungsteams eigenständig zu entwickeln. Das ist keine Schande – jedes Team, das Unmögliches erreichen muss, ist ein Unikat.

Dafür gibt es keine Vorlage, die aus der Schublade rausgeholt werden könnte. Mithilfe einer durchschnittlichen Schablone entsteht kein überdurchschnittliches Team. Leader, die ein Hochleistungsteam entwickeln möchten, sollten Unterstützung holen und einen Plan für die Entwicklung ihres Teams erstellen.

Zusammenfassung

Teams bestehen aus mehreren Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Hochleistungsteams, die das Unmögliche erreichen wollen, müssen in einem Klima des Vertrauens arbeiten, die die Leader schaffen. Der Großteil der Teamentwicklung besteht aus gemeinsamen Aktivitäten, die das Team zusammenschweißen.

Hochleistungsteams entwickeln

Brauchst du Unterstützung, um ein Hochleistungsteam zu entwickeln?

Nimm Kontakt auf

Quellen

Hofert, S., Visbal, T. (2021). Teams & Teamentwicklung. München: Vahlen.

Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., & Schaper, N. (2008). Arbeits-und Organisationspsychologie (Vol. 429). Heidelberg: Springer.

https://www.houseofswitzerland.org/de/swissstories/geschichte/das-gotthard-maerchen

https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

https://www.bbc.com/news/business-54174223

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25. Juli 2021
Vorteile kleiner Teams – Flink und disruptiv

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Teams sind schon immer wichtig gewesen, um große Projekte zu realisieren. Gemeinsam lassen sich mathematische, sprachliche oder körperliche Herausforderungen meist schneller lösen. Nur durch eine koordinierte Teamarbeit konnten Pyramiden, Tunnel und Autobahnen entstehen.

Teamwork schafft Fortschritt

Eine einzelne Person zieht im Wettbewerb mit einem Team meist den Kürzeren (Qin, Johnson & Johnson, 1995). Und einige Dinge kann man alleine überhaupt nicht bewältigen. Wir Menschen sind Problemlöser – nach neuen Lösungen für alte Probleme zu suchen, ist unsere Spezialität.

Besonders effektiv sind wir dabei in Teams mit einem gemeinsamen Ziel. Allerdings bringt die Variation des Ziels und der Gruppengröße unterschiedliche Ergebnisse.

Teams können Dinge erschaffen, die zunächst unmöglich erscheinen

Wer also nach einer kreativen oder innovativen Lösung für ein Problem sucht, könnte von einem kleinen Team profitieren. Die Studie von Wu, Wang und Evans (2019), die im renommierten Journal Nature veröffentlicht wurde, zeigte nämlich, dass kleinere Teams deutlich innovativer waren, als große Teams.

Klein und meistens disruptiv

Der Mehrwert der Studie ist nicht zu unterschätzen, denn in die Analyse der Forscher flossen 65 Millionen Studien, Produkte und Patente von 60 Jahren mit ein. Kleine Teams hatten kein Problem damit, bestehende Trends über Bord zu werfen (disruptive Teams von ca. 1 – 5 Mitgliedern) und waren vermutlich deshalb innovativer als große Teams.

Großen Gruppen wird dagegen nachgesagt, dass sie weniger Ideen generieren, externe Ansichten seltener berücksichtigen, eigene Sichtweisen neutralisieren und dadurch eher langsam vorankommen (Wu, Wang & Evans, 2019).

Die Suche nach einer innovativen und disruptiven Lösung für ein Problem könnte insbesondere dann erfolgreich sein, wenn die Anzahl der Teammitglieder überschaubar ist (2-5). Zur Ausarbeitung und Entwicklung bereits bestehender Ideen bieten sich dagegen größere Teams an, die auf viele Ressourcen zurückgreifen können.

QUELLEN

Qin, Z., Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (1995). Cooperative versus competitive efforts and problem solving. Review of educational Research, 65(2), 129-143.

Wu, L., Wang, D., & Evans, J. A. (2019). Large teams develop and small teams disrupt science and technology. Nature, 566(7744), 378.

30. Mai 2019
Erfolgreiche Führung von Teams

Jehyun Sung

Sehen wir uns eine Empfehlung aus der Wissenschaft an, die wir in der Praxis anwenden können. Bass und Avolio schlugen vier Faktoren vor, an denen sich Führungskräfte orientieren können, um effektiver zu führen (1990).

Transformationale Faktoren

Die folgenden Faktoren sind der transformationalen Führung zuzuordnen. Aus diesem Begriff können wir schon herauslesen, dass es um eine Transformation, also um eine Veränderung geht. In erster Linie ist damit die Veränderung der Geführten gemeint, die durch den Einfluss ihrer Führungskraft eine Transformation durchleben.

In zahlreichen Studien wurde gezeigt, dass eine transformationale Führung mit einer erhöhten Effektivität der Leader einhergeht. Wie wird die Effektivität denn gemessen und was bedeutet transformationale Führung? Unterschiedliche Wissenschaftler messen die Effektivität einer Führungskraft auf unterschiedliche Art und Weise. Als Beispiel nehmen wir die Studie von Yammarino und Bass (1990), in der die Effektivität der US-Navy Offiziere untersucht wurde.

Gemessen wurden folgende Faktoren: wie viel Anstrengung die Untergebenen geleistet haben, wie zufrieden sie mit ihrem Vorgesetzten waren und wie effektiv sie seine Führung fanden. Die Forscher konnten bedeutende Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und der Effektivität des Leaders feststellen. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die anschließend aufgeführten Faktoren bedeutend zur Effektivität eines Leaders beitragen können.

Idealized influence – Vorbildfunktion

Leader, die einen idealisierten Einfluss ausüben, könnten auch als charismatisch bezeichnet werden. Meistens sind sie Vorbilder, denen man nacheifern möchte. Mit großer Leidenschaft verfolgen sie Ziele, haben eine Vision an die sie glauben und für die sie ihre Anhänger begeistern können. Solche Leader sind in der Lage, ihr Team für schwierige Aufgaben zu mobilisieren.

Inspirational motivation | Inspirierende Motivation

Mit persönlichen Ansprachen und motivierenden Worten sind die Führungskräfte in der Lage, die Kräfte ihres Teams zu mobilisieren und zu steigern. Sie nutzen verschiedene Mittel, um die Flammen von Enthusiasmus und Optimismus zu entfachen und die vorhandene Energie in Schwung zu bringen. Durch Visionen und Metaphern machen sie die Ziele für die Gruppe greifbar.

Intellectual stimulation | Intellektuelle Anregung

Transformationale Leader regen die intellektuelle Entwicklung ihrer Anhänger durch Gespräche und andere Mittel an, die ihnen zur Verfügung stehen. Sie werden ermuntert, neue Herausforderungen anzugehen und komplexe Probleme mit eigenen Fähigkeiten zu lösen. Durch den kontinuierlichen Austausch mit dem Leader, verbessern die Geführten ihre eigene Fähigkeit, Probleme zu lösen und neue Perspektiven einzunehmen.

Individualized consideration | Individuelle Unterstützung

Dieser Faktor beschreibt den Fokus der Führungskraft, die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihres Teams genau zu kennen. Aufmerksam wird nicht nur der Ist-Zustand wahrgenommen, sondern auch Veränderungen registriert. Als Unterstützer und Förderer stehen solche Leader an der Seite ihrer Untergebenen und begleiten aktiv ihre Entwicklung.

Quellen

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European industrial training, 14(5).

Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. Human relations, 43(10), 975-995.

18. März 2018
Teamerfolg – Wir halten zusammen

Jeffrey Lin

…Sei teamfähig! Sei kommunikationsfreudig! Sei kooperativ! Es sind Aufrufe, die man in dieser direkten Form selten zu hören bekommt. Die Trainer gehen in der Regel subtiler vor und versuchen die Teammitglieder mit Spielen, Übungen oder inspirierenden Ansprachen auf den richtigen Weg zu bringen.

Weniger effektiv sind dagegen Vorgehen, in denen dem Team nicht bewusst ist, was der Trainer von ihnen eigentlich will. Die wenigsten von uns glauben Gedanken lesen zu können, deshalb sollten Erwartungen klar ausgesprochen und je nach Bedarf schriftlich festgehalten werden.

Transparenz siegt

Zu einem gut funktionierenden Team zählen mehrere Faktoren, die sich gegenseitig beeinflussen, so z.B. die Fertigkeiten und Persönlichkeiten der Personen, Führungsqualität im Team und Teamkohäsion (auch als Gruppenkohäsion bekannt). Sehen wir uns die Teamkohäsion genauer an. In wissenschaftlichen Studien wurde nämlich festgestellt, dass Kohäsion zum Teamerfolg beiträgt (mehr dazu bei Carron, Colman, Wheeler und Stevens, 2002). Wir beleuchten kurz, was Teamkohäsion ist und wie man es fördern kann.

Photo by Jeffrey Lin on Unsplash

Carron und Eys (2012) sehen die Teamkohäsion als einen dynamischen Prozess, der sich in der Tendenz der Gruppe widerspiegelt, zusammenzuhalten, und zusammen zu bleiben, bis die Teamziele zur Zufriedenheit der Teammitglieder erreicht worden sind (zitiert nach Weinberg & Gould, 2014, S.176).

Das klingt vielleicht etwas umständlich – versuchen wir’s etwas einfacher zu machen: Kohäsion ist der Zusammenhalt eines Teams, auch in schwierigen Zeiten, der dabei hilft, Ziele der Gruppe zu erreichen.

Zusammenhalt und gemeinsame Ziele

Eine hohe Kohäsion gleicht einem starken Klebstoff, der die Gruppe fest zusammenhält, ihr Stabilität verleiht und das Gefühl der Sicherheit vermittelt. Von den Teammitgliedern kann das als ein intensives Gemeinschaftsgefühl erlebt werden.

Es gibt wissenschaftliche Belege dafür, dass höhere Kohäsion zur besseren Leistung beiträgt (Carron, Colman, Wheeler & Stevens, 2002). Ohne ins Detail zu gehen, warum das so ist, sehen wir uns an, wie die Kohäsion eines Teams gesteigert werden kann (Weinberg & Gould, 2014).

Lasst uns hier an leicht umsetzbare Möglichkeiten denken, die im vollen Terminkalender der Spielerinnen, Spieler und Trainer untergebracht werden können. Bei geschickter Anwendung erfordern die unten aufgeführten Vorschläge nicht unbedingt mehr Zeit, um die Qualität des Trainings und des Zusammenseins zu beeinflussen. Teamkohäsion wird gefördert durch:

Physischen Nähe und Kontakt

…die körperliche Nähe und den wiederholten physischen Kontakt der Athleten. Übungen und Spiele, die einen wiederholten körperlichen Kontakt der Teammitglieder erleichtern, sorgen für die kohäsive, emotionale und kognitive Stärkung des Teams.

Eindeutige Teamziele

…die Suche und Festlegung von Teamzielen. Wurden die Ziele für die Saison gemeinsam herausgearbeitet? Die Teilnahme jedes einzelnen Mitglieds ist dabei von entscheidender Bedeutung. Besonders herausfordernd kann dabei die Integration eines individuellen Ziels sein, das im Konflikt mit Teamzielen steht.

Klare Rollen im Team

…das Verständnis der eigenen Rolle innerhalb des Teams. Kennt jeder seine Rolle? Weiß jeder, welchen Beitrag er zum Teamziel leistet? Das klare Verständnis des eigenen Beitrags fördert die Zusammengehörigkeit und die Entschlossenheit, das Teamziel verfolgen zu wollen und sich dafür einzusetzen.

Regelmäßige Diskussionen

…ehrliche, offene Gespräche und Diskussionen. Das Gefühl, im eigenen Team offen und sorgenfrei kommunizieren zu können, unterstützt den Kohäsionsprozess, stärkt das Vertrauen in die Gruppe und in die eigenen Teammitglieder.

Quellen

Carron, A. V., Colman, M. M., Wheeler, J., & Stevens, D. (2002). Cohesion and performance in sport: A meta analysis. Journal of Sport and Exercise Psychology, 24(2), 168-188.

Weinberg, R. S., & Gould, D. (2014). Foundations of Sport and Exercise Psychology, 6E. Human Kinetics.

11. März 2018