Anton Samsonov

Psychologische Hilfe & Coaching

a.samsonov@thepsychologist.de

Schlagwort: Führung

  • Hilfe, ich bin Führungskraft und will es richtig machen

    Du führst jetzt also ein Team, Abteilung oder einen Bereich? Und du fragst dich, wie du es richtig machst? Du bringst eine Menge Erfahrung mit, ein wenig aufgeregt bist du aber trotzdem. Jetzt hast du schließlich mehr Verantwortung und bekommst neue Aufgaben, die du so noch nicht gemacht hast.

    Dann könnte dich das interessieren. Im Laufe der letzten 12 Monate habe ich Führungskräfte bei ihrer Arbeit begleitet und möchte meine Erfahrungen mit dir teilen. Ich arbeite als Leadership Advisor, also als Berater für Führungskräfte in einem Unternehmen.

    Weißt du, es gibt verschiedene Dinge, die du tun und lassen könntest, um deinen Job als neuer Manager richtig gut zu machen. Ich greife einen Aspekt heraus, der häufig vernachlässigt wird.

    Spreche auch mit denen, die im Schatten stehen

    Mit großer Sicherheit hast du in deinem neuen Umfeld Menschen, die häufig übersehen werden. Menschen, die im Schatten stehen. Personen, die dir das Leben versüßen oder vermiesen können, je nachdem ob du mit ihnen sprichst oder nicht. Stell dir die klassische Frage, die immer sinnvoll ist, wenn sich etwas verändert: „Wie mache ich Betroffene zu Beteiligten?“.

    Betroffene zu Beteiligten machen

    Die miesesten, spannendsten, nervigsten, langweiligsten, fähigsten aber auch nervtötendsten Mitarbeiter wollen beteiligt werden. Du denkst dir vielleicht „Na klar, beteiligte ich alle meine Mitarbeitenden“. Gut. Aber wir sprechen nicht nur über deine Mitarbeitenden. Wir sprechen hier auch über andere Stakeholder, die mit dir, deinem Team, Produkt, Projekt oder deiner Mission in irgendeiner Weise zu tun haben. Frage dich einfach: „Wer könnte eine Meinung haben, die ich mir anhören sollte?“.

    Oder man kann sich das sehr systematisch anschauen, mit einer Stakeholderanalyse: Analyse der Stakeholder

    Viele Führungskräfte, die neu in der Position beginnen, sind sehr motiviert. Sie sind so motiviert, dass sie vergessen, dass sie nicht alleine sind. Sie beginnen Dinge zu tun, Entscheidungen zu treffen, Veränderungen anzustoßen und das, ohne Betroffene zu Beteiligten gemacht zu haben.

    Was solls? Denkst du vielleicht.

    Kannst du natürlich machen. Und dann gehörst du auch definitiv zur Mehrheit. So machen es die meisten und erschweren sich das Leben.

    Versuche der Versuchung zu widerstehen und sofort zu handeln. Nicht immer ist eine sofortige Entscheidung notwendig und sinnvoll wenn du in deine Rolle schlüpfst. Sage ihnen: „Ich möchte mir einen Überblick verschaffen. Wie hast du in den letzten 6 Monaten unsere Abteilung erlebt? Was ist dir aufgefallen?“

    Verschaffe dir einen Überblick, spreche mit allen Mitarbeitenden, Kunden, Vorgesetzten, Projektpartnern und sammle Information. Es braucht viel Zeit, ja. Aber es lohnt sich, weil du mithilfe der gewonnenen Information bessere Entscheidungen treffen kannst.

    Spreche mit denen, die für die anderen unsichtbar sind und bekomme Zugriff auf die Information, über die die wenigsten verfügen.

    Befrage diejenigen, die im Schatten stehen und im Zweifel schweigen. Beteilige die Leisen, die Unsicheren, die „Unwichtigen“.

  • Zeit für Strategie und Vision schaffen

    Wie vereint man das Kurzfristige mit dem Langfristigen? Das Taktische mit dem Strategischen? Die Themen von heute mit den Herausforderungen von morgen?

    Die Antworten auf diese Fragen müssen erst gefunden und erarbeitet werden. Und weil es nicht einfach ist, scheuen einige Führungskräfte davor zurück. Den einen liegt das Thema mehr als den anderen.

    Im HBR Strategy Podcast wird genau darüber gesprochen.

    https://hbr.org/podcast/2024/09/to-set-a-great-strategy-start-by-imagining-the-future-you-want


    Vor einigen Jahren habe ich in einem Team gearbeitet, das für die Personalentwicklung im Unternehmen zuständig war. Als Team konnten wir viele Themen abdecken – die üblichen Verdächtigen, wie Kommunikation, Führung, Konflikte und Servicequalität. Doch eine Dimension wurde selten bis gar nicht bedient: Strategie.

    Warum nicht?

    Einer der Gründe war, dass viele die Ansicht vertraten, Strategie sei nur für die da oben relevant (oberes Management, Vorstände). Für Leader der unteren Ebenen sei sie weniger wichtig, hieß es. Ich hielt und halte das nach wie vor für ein Scheinargument, geboren aus Denkfaulheit.

    Es ist leicht zu sagen, dass Strategie nur die anderen etwas angeht: „Ich habe damit nichts zu tun.“ „Die Verantwortung sollen die anderen übernehmen.“ So einfach kann man sich das Leben machen. Strategie geht jeden etwas an, nicht zuletzt deshalb, weil jeder die Strategie umsetzen muss.

  • Feine Details und kleine Entscheidungen

    Dieses Zitat lässt sich in etwa so übersetzen: „Authentische Führung liegt in der Fürsorge und der Aufmerksamkeit für die feinen Details.“

    Wenn du dafür verantwortlich bist, Menschen zu führen, dann haben feine Details und kleine Entscheidungen große Wirkung. Sei es in einer großen Organisation, einem Familienunternehmen, einem Verein oder in einer Sportmannschaft – Menschen, die du führst, sehen dich. Sie hören dich. Sie nehmen alles auf, was du von dir gibst und verinnerlichen es. Ist dir bewusst, dass du Charaktere prägst? Dass du in deiner Rolle Menschen erziehst? Dass du ein Vorbild bist?

    Jahre und Jahrzehnte später werden sie sich an dich erinnern und sagen: „Weißt du noch, als X uns immer angeschnauzt hat?“ oder „Ich erinnere mich so gerne an die Nachmittage während wir zusammen gesessen haben und mit einem Kaffee über unseren Tag gesprochen haben“.

    Woran möchtest du, dass sie sich erinnern? Dass du zu allen freundlich warst? Dass man sich auf dich verlassen konnte? Dass du ein toller Gesprächspartner warst? Dass du die Dinge erledigen konntest? Dass du ein toller Mensch warst? Welches Vorbild möchtest du sein?

  • Klarheit vor Schönheit – Effektive Kommunikation für Führungskräfte

    In meinem letzten Training für Führungskräfte ging es um ein Thema, das immer aktuell ist: Kommunikation.

    Wir alle wissen, dass Kommunikation das Rückgrat effektiver Führung ist. Doch oft stehen wir vor der Herausforderung, schwierige oder unangenehme Themen anzusprechen. Wie kannst du als Führungskraft sicherstellen, dass deine Botschaften nicht nur gehört, sondern auch verstanden werden? Dazu kann ich das Buch empfehlen: Susan Scott – Fierce Conversations

    Viele von uns vermeiden bestimmte Themen, aus Angst vor Konflikten oder um die momentane Ruhe nicht zu stören. Doch diese Vermeidungstaktik kann langfristig mehr Schaden anrichten. Klare Kommunikation schafft Vertrauen und verhindert Missverständnisse. Hier ist ein Video, das dir einige Anregungen geben kann: The secret to giving great feedback

    Was vermeidest du? Ein erster wichtiger Schritt ist die Selbstreflexion: Gibt es Themen, die du bewusst oder unbewusst vermeidest? Was hindert dich daran, diese anzusprechen? Identifiziere die Ängste und Bedenken, die dich zurückhalten. Nur so kannst du lernen, diese zu überwinden und offener zu kommunizieren.

    Statt vage oder verschleierte Botschaften zu senden, setze auf Klarheit. Ehrliche und direkte Kommunikation führt oft zu besseren Ergebnissen. Vermeide es, deine Aussagen zu verschönern oder zu verschleiern. Dies kann dazu führen, dass deine Botschaft nicht richtig verstanden wird.

    In unserem hektischen Alltag finden wir manchmal nicht die Zeit, um uns intensiv mit bestimmten Themen auseinanderzusetzen. Suche gezielt nach ruhigen Momenten, um schwierige Gespräche zu führen. Eine gute Vorbereitung kann dir helfen, sicherer und klarer zu kommunizieren. Überlege dir im Voraus, was du sagen möchtest und wie du es am besten rüberbringen kannst.

    Effektive Kommunikation ist nicht immer einfach, aber sie ist essenziell für erfolgreiche Führung. Indem du klar, direkt und ehrlich kommunizierst, kannst du Missverständnisse vermeiden und eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre schaffen. Ergreife die Gelegenheiten, die du hast, um deine Kommunikationsfähigkeiten weiterzuentwickeln.

  • Das letzte Seminar zum Thema Motivation

    Es ist der 21.09.2023 und die Gruppe ist überschaubar. 6 Personen sitzen im Unterrichtsraum 4. Es ist ein Stuhlkreis, die Tische sind an die Seitenwände geschoben, übrige Stühle auch. Es ist mein letztes Seminar zum Thema Motivation bei der AOK Rheinland/Hamburg.

    Damit hat es begonnen, mit dem Seminar „Motivation – Die Suche nach dem Gold“. Es war mein erstes eigenes Seminar, das ich bei der AOK auf die Beine gestellt hatte. Hunderte von Führungskräften haben sich mit mir auf die Suche nach dem Gold begeben, das wir Motivation nennen.

    Als ich im Team der Personalentwicklung angefangen hatte, sind 3 Personen noch nicht in Rente gegangen, 1 Person war noch am Leben, 1 Person hatte noch nicht gekündigt, 1 Person nicht auf eine andere Position gewechselt. Seitdem hat sich in mir und in der Welt vieles verändert.

    Zum einen ist jetzt ChatGPT da, um kreative und kugelsichere Übungen für Seminare zu schmieden. Im Jahr 2013 musste ich mir Übungen ausdenken, inspiriert durch Seminare, die ich belegt, Bücher, die ich dazu durchgesehen oder Übungsblätter, die ich irgendwann irgendwo kopiert hatte. 

    Nicht mehr nötig, mein Befehl lautet: Ich bin Personalentwickler in einem Unternehmen mit 5000 Mitarbeitenden und ich führe ein Seminar zum Thema Motivation für Führungskräfte durch. Erstelle für mich 3 Übungen, die 3 unterschiedliche Themen bearbeiten, die ich meinen Teilnehmenden austeilen kann.

    Seit 2 Jahren führe ich dieses Seminar durch, in dem ich das Thema „Motivation“ mit Modellen, Theorien, Erfahrungswerten und Übungen beleuchte. Mit der Hoffnung, dass sie das Thema nicht mehr loslässt. Mit der Hoffnung, dass sie so stark aufgerüttelt worden sind, dass sie das Thema nicht mehr vergessen können. Mit der Hoffnung, dass sie für sich mindestens einen Impuls mitnehmen, den sie schon morgen umsetzen können.

    Vielleicht überdenken sie die Möglichkeiten, die ihnen zur Verfügung stehen, um andere zu motivieren und Freude in die Arbeitswelt zu bringen. Vielleicht entdecken sie Wörter, Phrasen und Verhaltensweisen, mit denen sie andere demotivieren und davon ablassen. Vielleicht fragen sie einen Mitarbeitenden morgen nach Interessen und Wünschen und wie er sich persönlich entwickeln möchte. Vielleicht denken sie aber auch über die eigene Motivation nach und entdecken in ihrem Inneren etwas sehr Helles, das in ihnen brennt und die Macht hat, sie und andere zu inspirieren.

  • Extreme Ownership in Leadership – Mit extremer Beteiligung zum Erfolg

    Sprechen wir über Transformation und Change eines Unternehmens, dann beginnt das Gespräch meist in der Führungsriege. Die Umsetzung der Veränderungsprozesse und die Kursänderung der Organisation erfolgt aber in erster Linie durch Mitarbeitende.

    Nicht immer gelingt es dem Leadership, alle zu beteiligen und so mitzunehmen, dass alle mit anpacken. Eine interessante Perspektive auf dieses Thema bringen Navy-Seals in ihrem Buch „Extreme Ownership“.

    „Taking ownership for mistakes and failures is hard. But doing so is key to learning, to developing solutions, and, ultimately, to victory”.  

    Die Führungskraft, die führt, muss als Vorbild agieren und zu eigenen Fehlern stehen, um glaubhaft zu sein. Der Leader ist dafür verantwortlich, dass jeder die Mission und Ziele der Vorhaben versteht, die das Team (Unternehmen) zu erfüllen hat.

    Keine Zeit ist da eine ganz schlechte Ausrede. Das Big-Picture muss jedem Einzelnen klar sein, damit das Vorhaben gelingt. Jeder sollte daran glauben.

    „It is paramount that that senior leaders explain to their junior leaders and troops executing the mission how their role contributes to big picture success.”

  • Es reicht, wenn du nicht demotivierst – Training für Leader

    In den Motivationstrainings mit Führungskräften habe ich den Eindruck, dass Motivation wie ein Hut gesehen wird. Um motiviert zu sein, muss man den anderen einen Hut aufsetzen oder irgendwelche Tricks lernen.

    Du brauchst keine Tricks. Deine Mitarbeitenden sind schon motiviert – die einen weniger und die anderen mehr. Es hilft, die Mitarbeitenden nicht zu demotivieren und die Demotivatoren abzubauen.

    Möglichkeiten, um die Demotivation zu vertreiben:

    – Eliminiere mit deinen Mitarbeitenden unnötige Meetings, die vom Arbeiten abhalten

    – Distanziert euch gemeinsam von „nice-to-have“ Projekten, bei denen man eigentlich nichts zu suchen hat

    – Frage deine Mitarbeitenden und verstehe, wie sie am liebsten arbeiten (und bloß weil du fragst, bedeutet das noch nicht, dass du diese Wünsche in Erfüllung bringen musst)

    – Lerne kurze und (für Mitarbeitende) wertvolle Rückmeldungen zu geben, die deine Mitarbeitenden antreibt und nicht demotiviert

    – Kenne ihre Fähigkeiten und verborgene Kompetenzen und setze sie nach ihren eigenen Stärken ein


    Mehr zum Thema Motivation

    Die vielen Seiten von Motivation – Das Big-Picture

    Motivation – Was treibt uns an

    Vergiss Motivation – Übernimm Verantwortung

    Photo credit – Jonathan Borba

  • Coachingelemente in der Führung

    Sie möchten die Motivation Ihrer Mitarbeitenden wecken und das Engagement bei der Lösungsfindung steigern? Sie sind entschlossen, den Mitarbeitenden regelmäßig Wertschätzung zu geben?

    Elemente aus dem Coaching in Ihrem Führungsalltag können ein Werkzeug sein. Darum ging es in einem Führungskräfte-Workshop.

    Welche Elemente von Coaching setzen Sie in Ihrer Führungsrolle ein? Und wie setzen Sie diese ein?

    Viele tun sich schwer damit, einen Schritt zurückzugehen und aus der Lösungsfindung herauszutreten. Die Zügel aus der Hand zu geben und die Verantwortung des Gesprächsverlaufs mit den Mitarbeitenden zu teilen.

    Eine Frage zu stellen, statt eine Lösung vorzuschlagen.

    Keine leichte Aufgabe, denn man ist gewohnt, die Richtung zu bestimmen, Verantwortung zu übernehmen und proaktiv zu denken und zu handeln. Natürlich – manchmal muss man einfach entscheiden und informieren.

    Manchmal kann es aber auch sinnvoll sein, Fragen zu stellen, Stille auszuhalten und aktiv zuzuhören. Die Lösungsfindung mit Ihrem Mitarbeiter gemeinsam zu gestalten, indem Sie Fragen stellen, statt automatisch Ihre eigene Lösung vorzugeben > Coachingelemente in der Führung.


  • Mitarbeitenden Rolle verlassen – Alte Herausforderung der neuen Leader

    Während meiner Wanderung durch Portugal sprach ich mit einem Softwareingenieur aus Italien, der mit seiner Führungsrolle rang. Er fühlte sich ausgelaugt, arbeitete täglich bis zu 12 Stunden und hatte nicht das Gefühl, von seinen Mitarbeitenden Unterstützung zu bekommen.

    Selbst wenn er versuchte, die Mitarbeitenden in die Lösungsfindung einzubeziehen, waren sie für ihn keine Hilfe – sie nahmen die Aufgabe und Herausforderung nicht an.

    Im Gespräch konnten wir herausfinden, dass sie einfach geduldiger waren als er. Aus der Gewohnheit heraus suchte er bereits selbst nach der Lösung – statt das Team mit der Aufgabe zu betrauen und den Auftrag mit einem klaren Ziel und klaren Vorgaben zu erteilen.

    Das Szenario ist so alt wie die Arbeitswelt – ein guter Arbeiter wird endlich Chef und ist Vorgesetzter. Seine Aufgaben ändern sich, sein Gehalt ändert sich – was sich häufig aber nicht verändert, ist sein Verhalten und seine Gewohnheiten. Er bleibt in seiner „alten Rolle“.

    Obwohl er eine andere Aufgabe macht, erkennt die Person in den meisten Fällen nicht sofort, dass er in eine neue Rolle schlüpfen muss.

    Nicht wenigen Leadern geht es so. Aus der Gewohnheit heraus übernehmen sie Aufgaben, die sie bereits kennen und wo sie Erfolgserlebnisse spüren können.

    Bei der Arbeit in eine neue Rolle reinzuwachsen, ist gar nicht so schwer. Schwer ist, eigenständig zu erkennen, dass es notwendig ist.

  • Leadership Conversations

    “There is nothing quite so useless,

    as doing with great efficiency,

    something that should not be done at all.”

    The Effective Executive – Peter Drucker

    Peter Drucker teilte diese Idee mit der Welt des Managements schon vor einer Weile. Trotzdem ist die Idee nicht um eine Minute gealtert. Denn jeden Tag aufs Neue müssen Leader entscheiden, was sie zur Seite schieben. Wen sie ignorieren und welche Wege sie nicht gehen.

    Am Ende eines jeden Tages müssen sie mit der Einsicht nach Hause gehen, dass sie nicht alles getan haben, was getan werden musste. Diese Woche hatte ich die Gelegenheit mit heranwachsenden Leadern zu sprechen, die in nicht allzu ferner Zukunft Führungspositionen bekleiden werden.

    Wir sprachen über Führung, über die Eigenschaften „guter“ und „effektiver“ Führungskräfte sowie die vielfältigen Führungsperspektiven, die es in unserer Arbeitswelt gibt.

    Kaum ein Thema ist so umfangreich und tiefgreifend wie das der „Führung“. Ich habe versucht keine einfachen Antworten zu geben. Warum nicht?

    Verlockend ist es, zu glauben, dass Techniken und ausgeklügelte Führungsansätze gute Leader erschaffen. Daran glaube ich nicht.

    Ich glaube, dass der Weg einer Führungskraft dem Weg zu mehr Gelassenheit gleicht – es ist ein Prozess, der nie zu Ende ist. Es lohnt sich, nach Antworten zu suchen und die richtigen Fragen zu stellen.

  • Erfolgreiche Führung von Teams

    Erfolgreiche Führung von Teams

     Jehyun Sung

    Sehen wir uns eine Empfehlung aus der Wissenschaft an, die wir in der Praxis anwenden können. Bass und Avolio schlugen vier Faktoren vor, an denen sich Führungskräfte orientieren können, um effektiver zu führen (1990).

    Transformationale Faktoren

    Die folgenden Faktoren sind der transformationalen Führung zuzuordnen. Aus diesem Begriff können wir schon herauslesen, dass es um eine Transformation, also um eine Veränderung geht. In erster Linie ist damit die Veränderung der Geführten gemeint, die durch den Einfluss ihrer Führungskraft eine Transformation durchleben.

    In zahlreichen Studien wurde gezeigt, dass eine transformationale Führung mit einer erhöhten Effektivität der Leader einhergeht. Wie wird die Effektivität denn gemessen und was bedeutet transformationale Führung? Unterschiedliche Wissenschaftler messen die Effektivität einer Führungskraft auf unterschiedliche Art und Weise. Als Beispiel nehmen wir die Studie von Yammarino und Bass (1990), in der die Effektivität der US-Navy Offiziere untersucht wurde.

    Gemessen wurden folgende Faktoren: wie viel Anstrengung die Untergebenen geleistet haben, wie zufrieden sie mit ihrem Vorgesetzten waren und wie effektiv sie seine Führung fanden. Die Forscher konnten bedeutende Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und der Effektivität des Leaders feststellen. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die anschließend aufgeführten Faktoren bedeutend zur Effektivität eines Leaders beitragen können.

    Idealized influence – Vorbildfunktion

    Leader, die einen idealisierten Einfluss ausüben, könnten auch als charismatisch bezeichnet werden. Meistens sind sie Vorbilder, denen man nacheifern möchte. Mit großer Leidenschaft verfolgen sie Ziele, haben eine Vision an die sie glauben und für die sie ihre Anhänger begeistern können. Solche Leader sind in der Lage, ihr Team für schwierige Aufgaben zu mobilisieren.

    Inspirational motivation | Inspirierende Motivation

    Mit persönlichen Ansprachen und motivierenden Worten sind die Führungskräfte in der Lage, die Kräfte ihres Teams zu mobilisieren und zu steigern. Sie nutzen verschiedene Mittel, um die Flammen von Enthusiasmus und Optimismus zu entfachen und die vorhandene Energie in Schwung zu bringen. Durch Visionen und Metaphern machen sie die Ziele für die Gruppe greifbar.

    Intellectual stimulation | Intellektuelle Anregung

    Transformationale Leader regen die intellektuelle Entwicklung ihrer Anhänger durch Gespräche und andere Mittel an, die ihnen zur Verfügung stehen. Sie werden ermuntert, neue Herausforderungen anzugehen und komplexe Probleme mit eigenen Fähigkeiten zu lösen. Durch den kontinuierlichen Austausch mit dem Leader, verbessern die Geführten ihre eigene Fähigkeit, Probleme zu lösen und neue Perspektiven einzunehmen.

    Individualized consideration | Individuelle Unterstützung

    Dieser Faktor beschreibt den Fokus der Führungskraft, die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihres Teams genau zu kennen. Aufmerksam wird nicht nur der Ist-Zustand wahrgenommen, sondern auch Veränderungen registriert. Als Unterstützer und Förderer stehen solche Leader an der Seite ihrer Untergebenen und begleiten aktiv ihre Entwicklung.

    Quellen

    Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European industrial training, 14(5).

    Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. Human relations, 43(10), 975-995.