Anton Samsonov

Psychologische Hilfe & Coaching

a.samsonov@thepsychologist.de

Schlagwort: Führungspsychologie

  • Extreme Ownership in Leadership – Mit extremer Beteiligung zum Erfolg

    Sprechen wir über Transformation und Change eines Unternehmens, dann beginnt das Gespräch meist in der Führungsriege. Die Umsetzung der Veränderungsprozesse und die Kursänderung der Organisation erfolgt aber in erster Linie durch Mitarbeitende.

    Nicht immer gelingt es dem Leadership, alle zu beteiligen und so mitzunehmen, dass alle mit anpacken. Eine interessante Perspektive auf dieses Thema bringen Navy-Seals in ihrem Buch „Extreme Ownership“.

    „Taking ownership for mistakes and failures is hard. But doing so is key to learning, to developing solutions, and, ultimately, to victory”.  

    Die Führungskraft, die führt, muss als Vorbild agieren und zu eigenen Fehlern stehen, um glaubhaft zu sein. Der Leader ist dafür verantwortlich, dass jeder die Mission und Ziele der Vorhaben versteht, die das Team (Unternehmen) zu erfüllen hat.

    Keine Zeit ist da eine ganz schlechte Ausrede. Das Big-Picture muss jedem Einzelnen klar sein, damit das Vorhaben gelingt. Jeder sollte daran glauben.

    „It is paramount that that senior leaders explain to their junior leaders and troops executing the mission how their role contributes to big picture success.”

  • Mitarbeitenden Rolle verlassen – Alte Herausforderung der neuen Leader

    Während meiner Wanderung durch Portugal sprach ich mit einem Softwareingenieur aus Italien, der mit seiner Führungsrolle rang. Er fühlte sich ausgelaugt, arbeitete täglich bis zu 12 Stunden und hatte nicht das Gefühl, von seinen Mitarbeitenden Unterstützung zu bekommen.

    Selbst wenn er versuchte, die Mitarbeitenden in die Lösungsfindung einzubeziehen, waren sie für ihn keine Hilfe – sie nahmen die Aufgabe und Herausforderung nicht an.

    Im Gespräch konnten wir herausfinden, dass sie einfach geduldiger waren als er. Aus der Gewohnheit heraus suchte er bereits selbst nach der Lösung – statt das Team mit der Aufgabe zu betrauen und den Auftrag mit einem klaren Ziel und klaren Vorgaben zu erteilen.

    Das Szenario ist so alt wie die Arbeitswelt – ein guter Arbeiter wird endlich Chef und ist Vorgesetzter. Seine Aufgaben ändern sich, sein Gehalt ändert sich – was sich häufig aber nicht verändert, ist sein Verhalten und seine Gewohnheiten. Er bleibt in seiner „alten Rolle“.

    Obwohl er eine andere Aufgabe macht, erkennt die Person in den meisten Fällen nicht sofort, dass er in eine neue Rolle schlüpfen muss.

    Nicht wenigen Leadern geht es so. Aus der Gewohnheit heraus übernehmen sie Aufgaben, die sie bereits kennen und wo sie Erfolgserlebnisse spüren können.

    Bei der Arbeit in eine neue Rolle reinzuwachsen, ist gar nicht so schwer. Schwer ist, eigenständig zu erkennen, dass es notwendig ist.

  • Leadership Conversations

    “There is nothing quite so useless,

    as doing with great efficiency,

    something that should not be done at all.”

    The Effective Executive – Peter Drucker

    Peter Drucker teilte diese Idee mit der Welt des Managements schon vor einer Weile. Trotzdem ist die Idee nicht um eine Minute gealtert. Denn jeden Tag aufs Neue müssen Leader entscheiden, was sie zur Seite schieben. Wen sie ignorieren und welche Wege sie nicht gehen.

    Am Ende eines jeden Tages müssen sie mit der Einsicht nach Hause gehen, dass sie nicht alles getan haben, was getan werden musste. Diese Woche hatte ich die Gelegenheit mit heranwachsenden Leadern zu sprechen, die in nicht allzu ferner Zukunft Führungspositionen bekleiden werden.

    Wir sprachen über Führung, über die Eigenschaften „guter“ und „effektiver“ Führungskräfte sowie die vielfältigen Führungsperspektiven, die es in unserer Arbeitswelt gibt.

    Kaum ein Thema ist so umfangreich und tiefgreifend wie das der „Führung“. Ich habe versucht keine einfachen Antworten zu geben. Warum nicht?

    Verlockend ist es, zu glauben, dass Techniken und ausgeklügelte Führungsansätze gute Leader erschaffen. Daran glaube ich nicht.

    Ich glaube, dass der Weg einer Führungskraft dem Weg zu mehr Gelassenheit gleicht – es ist ein Prozess, der nie zu Ende ist. Es lohnt sich, nach Antworten zu suchen und die richtigen Fragen zu stellen.

  • Erfolgreiche Führung von Teams

    Erfolgreiche Führung von Teams

     Jehyun Sung

    Sehen wir uns eine Empfehlung aus der Wissenschaft an, die wir in der Praxis anwenden können. Bass und Avolio schlugen vier Faktoren vor, an denen sich Führungskräfte orientieren können, um effektiver zu führen (1990).

    Transformationale Faktoren

    Die folgenden Faktoren sind der transformationalen Führung zuzuordnen. Aus diesem Begriff können wir schon herauslesen, dass es um eine Transformation, also um eine Veränderung geht. In erster Linie ist damit die Veränderung der Geführten gemeint, die durch den Einfluss ihrer Führungskraft eine Transformation durchleben.

    In zahlreichen Studien wurde gezeigt, dass eine transformationale Führung mit einer erhöhten Effektivität der Leader einhergeht. Wie wird die Effektivität denn gemessen und was bedeutet transformationale Führung? Unterschiedliche Wissenschaftler messen die Effektivität einer Führungskraft auf unterschiedliche Art und Weise. Als Beispiel nehmen wir die Studie von Yammarino und Bass (1990), in der die Effektivität der US-Navy Offiziere untersucht wurde.

    Gemessen wurden folgende Faktoren: wie viel Anstrengung die Untergebenen geleistet haben, wie zufrieden sie mit ihrem Vorgesetzten waren und wie effektiv sie seine Führung fanden. Die Forscher konnten bedeutende Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und der Effektivität des Leaders feststellen. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die anschließend aufgeführten Faktoren bedeutend zur Effektivität eines Leaders beitragen können.

    Idealized influence – Vorbildfunktion

    Leader, die einen idealisierten Einfluss ausüben, könnten auch als charismatisch bezeichnet werden. Meistens sind sie Vorbilder, denen man nacheifern möchte. Mit großer Leidenschaft verfolgen sie Ziele, haben eine Vision an die sie glauben und für die sie ihre Anhänger begeistern können. Solche Leader sind in der Lage, ihr Team für schwierige Aufgaben zu mobilisieren.

    Inspirational motivation | Inspirierende Motivation

    Mit persönlichen Ansprachen und motivierenden Worten sind die Führungskräfte in der Lage, die Kräfte ihres Teams zu mobilisieren und zu steigern. Sie nutzen verschiedene Mittel, um die Flammen von Enthusiasmus und Optimismus zu entfachen und die vorhandene Energie in Schwung zu bringen. Durch Visionen und Metaphern machen sie die Ziele für die Gruppe greifbar.

    Intellectual stimulation | Intellektuelle Anregung

    Transformationale Leader regen die intellektuelle Entwicklung ihrer Anhänger durch Gespräche und andere Mittel an, die ihnen zur Verfügung stehen. Sie werden ermuntert, neue Herausforderungen anzugehen und komplexe Probleme mit eigenen Fähigkeiten zu lösen. Durch den kontinuierlichen Austausch mit dem Leader, verbessern die Geführten ihre eigene Fähigkeit, Probleme zu lösen und neue Perspektiven einzunehmen.

    Individualized consideration | Individuelle Unterstützung

    Dieser Faktor beschreibt den Fokus der Führungskraft, die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihres Teams genau zu kennen. Aufmerksam wird nicht nur der Ist-Zustand wahrgenommen, sondern auch Veränderungen registriert. Als Unterstützer und Förderer stehen solche Leader an der Seite ihrer Untergebenen und begleiten aktiv ihre Entwicklung.

    Quellen

    Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European industrial training, 14(5).

    Yammarino, F. J., & Bass, B. M. (1990). Transformational leadership and multiple levels of analysis. Human relations, 43(10), 975-995.