Stakeholdermanagement – hinter dem komplizierten Wort steckt ein einfaches Prinzip. Es ist wie das Dating von Unternehmen. Mit wem geht unser Unternehmen abends was trinken, um sich näherzukommen? Unter Stakeholdermanagement versteht man die Gestaltung von Beziehungen zwischen Unternehmen, Personen oder Parteien (Stakeholdern).
Großes Netzwerk – keine Vorteile
Unternehmen bauen Netzwerke auf, die ihnen irgendwann einen Vorteil bringen sollen. Doch ein großes Netzwerk bringt nicht immer einen Vorteil. Das ist wie bei einem Umzug – am Ende kommen nur diejenigen, die bezahlt werden oder die, mit denen man häufig zu tun hat.
Wer Stakeholdermanagement ernst nimmt, sorgt sich deshalb nicht nur um ein großes Netzwerk, sondern auch um ein Verständnis der Rolle der Partner, mit denen man kooperiert. Die Power Interest Matrix erleichtert das Differenzieren der Rollen dieser Partner.
Einfluss und Interesse
Wer hat wie viel Einfluss in unserem Umfeld und wer hat wie viel Interesse an unserem Produkt? Partner mit großem Interesse und großem Einfluss sind Key Player, die aktiv engagiert werden sollten, um den größtmöglichen Nutzen zu bekommen (Quadrat oben rechts). Partner mit wenig Interesse oder wenig Einfluss werden dagegen weniger aktiv engagiert (Quadrate oben links und unten rechts).
Die Power Interest Matrix ist kein theoretisches Modell zum Abheften. Es ist eine Aufgabe für alle, die eine Beziehung zu Kunden und Interessensvertretern vertiefen und nutzen möchten. Dafür werden die Partner in die Matrix eingeordnet, um eine Strategie zu Gestaltung der Beziehung zu bestimmen.
Aufgabe der Leader – Differenzierung der Partner
Egal was die Matrix sagt – am Ende sollten die Leader entscheiden, mit welchen Partnern mit welchen Mitteln kommuniziert werden soll. Wer bekommt welche Art von Aufmerksamkeit? Eine solche Differenzierung der Netzwerke erleichtert das Vorgehen und die langfristige Gestaltung von Beziehungen.
Wie auch beim Dating und bei langfristigen Partnerschaften steckt das Geheimnis eines guten Stakeholdermanagements in der regelmäßigen Pflege der relevanten Beziehungen.
Hier erfährst du mehr über Stakeholdermanagement – Link zur Webseite von Projektmagazin
Teams bestehen aus mehreren Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Hochleistungsteams, die das Unmögliche erreichen wollen, müssen in einem Klima des Vertrauens arbeiten, die die Leader schaffen. Der Großteil der Teamentwicklung besteht aus gemeinsamen Aktivitäten, die das Team zusammenschweißen.
„If you want to go fast, go alone. If you want to go far, you need a team.” John Wooden
Teams können Unmögliches vollbringen. Aber nur dann, wenn Sie aufeinander eingespielt sind. Sie entstehen nicht einfach so. Um zu einem Hochleistungsteam zu werden, muss sich das Team erst entwickeln. Wir sehen uns an, wie solche Teams entstehen.
Wie baut man den längsten Tunnel der Welt?
Die Dunkelheit verschleiert die unfassbare Länge des Tunnels in den Schweizer Alpen. Da, wo die Luft seltsam trocken und kühl ist. Mehr als 57 Kilometer lang. Der längste Eisenbahntunnel der Welt – der Gotthard-Tunnel. Wie kann man so etwas schaffen?
Mithilfe von mehr als 6.000 Menschen, die daran Tag und Nacht gearbeitet haben. Dabei wurden mehr als 20 Millionen Tonnen Material abgebaut. Unzählige Teams haben daran mehr als 17 Jahre gearbeitet (Link).
Für das Unmögliche brauchen wir Teams
Das ist einer der größten Projekte und Erfolge der Menschheit. Einzelne Personen schaffen so etwas nicht, denn für ein solches Projekt werden die unterschiedlichsten Fähigkeiten benötigt. Um die Finanzierung und das Management kümmerten sich die Führungsteams.
Mit dem Abbau des Materials beschäftigten sich die Architekten und Teams von Handwerkern. Für das Sprengen waren Spezialistenteams zuständig. Für das Unmögliche brauchen wir eben Teams und deshalb finden wir sie auch fast in allen Bereichen unserer Welt wieder.
Teams sind überall
Teams finden wir in Büros, wo sie an neuen Produkten und Dienstleistungen arbeiten. Teams arbeiten in Restaurants, die wir besuchen – dort kochen und servieren sie unser Essen.
Teams operieren uns im Krankenhaus. Entwickeln Medizin. Beschützen unsere Freiheit. Stellen Geräte her, die wir täglich benutzen. Um große und kleine Aufgaben zu lösen, arbeiten wir in Teams.
Was ist ein Team?
Ein Team entsteht, wenn zwei oder mehr Personen an etwas arbeiten. Sie verfolgen ein gemeinsames Ziel – versuchen etwas zu erreichen. Gemeinsame Ziele und Aufgaben machen ein Team aus.
Es kann ein zeitlich begrenztes, kurzfristiges und/oder ein langfristiges Miteinander sein. Die Ingenieure, die am Plan des Gotthard-Tunnels gearbeitet haben, waren z.B. ein Team, das miteinander langfristig gearbeitet hat.
Vorteile von Teams
Der Einsatz von Teams kann eine Reihe von Vorteilen haben:
Kosten werden gesenkt – Aufgaben werden schneller erledigt
Innovative Lösungen für Probleme geschaffen
Probleme werden schnell erkannt und gelöst
Die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit wird gesteigert
Wie Teams entstehen
Ein Team entsteht, sobald mehrere Personen versuchen ein Ziel zu erreichen. Das Phasenmodell von Tuckman (1965) beschreibt wie sich die meisten Teams entwickeln. Diese Phasen werden aber nicht von allen Teams durchlaufen – der Prozess unterscheidet sich von Team zu Team.
Nach der Bestimmung von Teammitgliedern lernen sich alle zunächst kennen und erfahren über ihre Ziele (Forming). Sie beginnen miteinander zu arbeiten. Sie gewöhnen sich aneinander, passen sich an und streiten sich. Über die Zeit verfeinern sie so ihre Zusammenarbeit (Storming).
Irgendwann kristallisieren sich Normen heraus, die dem Team erleichtern, miteinander zu arbeiten (Norming). Bestimmte Regeln und Umgangsformen geben dem Team Struktur und Orientierung. Mit der Zeit entwickelt sich das Team zu einer Einheit, die Leistung erbringt (Performing).
Normales Team oder ein Hochleistungsteam?
Ein Team ist schnell geschaffen – es entsteht mit einem Ziel: Baut den längsten Tunnel der Welt. Dann beginnt die Entwicklung des Teams. Die Entwicklung sollte daran angepasst werden, was das Team können muss.
Soll ein normales Team entstehen, das normale Aufgaben löst? Oder soll ein Hochleistungsteam entstehen, das Unmögliches vollbringt?
Der Prozess ist mit der Wahl eines Autos vergleichbar. Brauche ich ein bequemes Auto für den Alltag, um einkaufen zu gehen? Oder muss es eine Hochleistungsmaschine sein, mit der ich Unmögliches vollbringen möchte?
Hochleistungsteam?
Normales Team?
Diese Frage sollte klar beantwortet sein, bevor die Entwicklung des Teams beginnt, denn der Entwicklungsprozess für diese Teams sieht unterschiedlich aus.
Normale Teams mit einfachen Aufgaben müssen keine langen Entwicklungsprozesse durchlaufen, so wie es bei den Hochleistungsteams zu empfehlen ist.
In diesem Beitrag geht es in erster Linie um Hochleistungsteams und um dessen Entwicklung. Hier findest du grundlegende Infos zur Entwicklung von normalen Teams und zu Teamerfolg.
Ein Team ist keine Maschine
Natürlich ist ein Team keine Maschine, die man zusammensetzen, reparieren oder in Form bringen kann. Ein Team kann man nicht dazu zwingen, sich zu entwickeln.
Entwicklung benötigt Zeit und geschickte Führung. Ein Leader, der sich den Erfolg des Teams wünscht, muss die Entwicklung des Teams ernst nehmen.
Teams bestehen aus Personen, die ihre Persönlichkeit, Erfahrungen, Werte, persönlichen Ziele, Erwartungen, Ängste und Hoffnungen mitbringen. Es lässt sich zwar zusammenstellen aber man kann es nicht zu Höchstleistungen zwingen.
Ein Team ist wie eine Pflanze –
es braucht Aufmerksamkeit wenn es gedeihen soll. Früchte der Teamarbeit erntet nur der, der für den Wachstum sorgt.
Darf ich alles sagen?
Kein Vertrauen – kein Hochleistungsteam. Der Leader muss dafür sorgen, dass jeder das Gefühl hat, alles sagen zu dürfen – wir nennen es psychologische Sicherheit. Wenn im Team Angst herrscht, belächelt oder bestraft zu werden, dann kann ein Team nicht optimal funktionieren.
Welche gravierenden Folgen das Klima der Angst haben kann (Gegenteil von psychologischer Sicherheit), zeigte sich bei der Firma Boeing. 2018 starben mehr als 300 Menschen bei zwei Abstürzen der Boeing Maschinen (Link).
Im Unternehmen herrschte eine Kultur der Vertuschung und Angst, Fehler einzugestehen. Von psychologischer Sicherheit kann da keine Rede sein. Der große Leistungsdruck führte zu Fehlern, die zu technischen Defekten in den Flugzeugen beitrug.
Ein Hochleistungsteam kann das Unmögliche nur dann erreichen, wenn jeder seine Ideen einbringen und seine Bedenken frei äußern kann. Leader sind dafür verantwortlich, ein Klima des Vertrauens zu schaffen.
Geheimnisse von Hochleistungsteams
Zeit, die man zusammen verbringt, ist das Wasser und Licht der Pflanze, die wir Team nennen. Die Entwicklung des Teams beginnt und endet mit gemeinsamen Aktivitäten. Hochleistungsteams haben folgendes gemeinsam:
Jeder kennt die Teamziele und Vision – Was wollen wir erreichen?
Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind geregelt – Wer arbeitet mit wem an was?
Kundenorientierung wird von jedem gelebt – Wie gehen wir mit unseren Kunden um?
Klare Regeln der Zusammenarbeit sind ausgearbeitet – Wie wollen wir miteinander umgehen?
Die Teammitglieder sprechen regelmäßig miteinander – Was will ich dir sagen?
Die Aufgaben des Einzelnen sind präzise definiert – Was wird genau von mir erwartet?
Diskussionen können unbesorgt geführt werden – Darf ich sagen, was ich denke?
Besprechen unterschiedlicher Sichtweisen und Konflikte – Lassen wir mehrere Standpunkte und Sichtweisen zu?
Teammitglieder vertrauen einander – Machst du das, was du sagst?
Vereinbarungen werden als verbindlich gesehen – Muss das wirklich gemacht werden?
Unvorhergesehenes wird flexibel aufgenommen – Wie offen sind wir für Neues?
Die dem Tod trotzen
Im Militär hat Teamarbeit Priorität. Nur Teams, die miteinander funktionieren, würden im Ernstfall überleben. Aus einem Haufen von Fremden soll ein Team entstehen, das einheitlich handelt, denkt und einander vertraut.
Ab dem ersten Tag werden neue Soldaten dafür ausgebildet, im Team zu arbeiten. Sie verbringen Zeit miteinander, lösen Probleme im Team und fügen sich den Teamzielen.
Auch im Militär müssen wir zwischen normalen Teams und Hochleistungsteams unterscheiden. Soldaten, die für grundlegende Aufgaben geplant sind, durchlaufen nicht dieselbe Teamentwicklung wie Spezialkräfte.
Die Spezialkräfte verbringen wesentlich mehr Zeit in Ausbildung, müssen häufiger, intensiver und präziser im Team arbeiten, um für den schlimmsten Ernstfall gewappnet zu sein. Die Methoden zielen darauf ab, Hochleistungsteams zu entwickeln.
Um Hochleistungsteams zu entwickeln, können Methoden und Erkenntnisse der Spezialkräfte genutzt werden, um Teams zu einer Einheit zu formen, die Unmögliches vollbringt.
Was können Leader tun?
Leader werden dafür bezahlt, Menschen zu führen. Nicht alle von ihnen sind der Aufgabe gewachsen, Hochleistungsteams eigenständig zu entwickeln. Das ist keine Schande – jedes Team, das Unmögliches erreichen muss, ist ein Unikat.
Dafür gibt es keine Vorlage, die aus der Schublade rausgeholt werden könnte. Mithilfe einer durchschnittlichen Schablone entsteht kein überdurchschnittliches Team. Leader, die ein Hochleistungsteam entwickeln möchten, sollten Unterstützung holen und einen Plan für die Entwicklung ihres Teams erstellen.
Zusammenfassung
Teams bestehen aus mehreren Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Hochleistungsteams, die das Unmögliche erreichen wollen, müssen in einem Klima des Vertrauens arbeiten, die die Leader schaffen. Der Großteil der Teamentwicklung besteht aus gemeinsamen Aktivitäten, die das Team zusammenschweißen.
Hochleistungsteams entwickeln
Brauchst du Unterstützung, um ein Hochleistungsteam zu entwickeln?
Nimm Kontakt auf
Quellen
Hofert, S., Visbal, T. (2021). Teams & Teamentwicklung. München: Vahlen.
Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., & Schaper, N. (2008). Arbeits-und Organisationspsychologie (Vol. 429). Heidelberg: Springer.
Ein Selbstversuch mit professioneller Anleitung. Ein Action-Club in Österreich. Helme an. Wasserschuhe. Dicke Neoprenanzüge, auf den Hintern dicke Plastikfolien – zum Rutschen. Ein Hüftgurt mit Haken und Karabinern.
Die Einweisung – No No
Der Guide versucht gegen die lauten Ströme des Wassers anzureden. Noch ahnen wir nicht, was uns erwartet. Die Einweisung ist kurz. Genau zuhören. Dorthin treten, wo der Guide hintritt. Grüne, nasse Steine sind glatt – no no. Graue, trockene Steine sind besser – yes yes. Falls man weggerissen wird – nicht gegen das Wasser kämpfen, mit dem Strom schwimmen und Kräfte sparen.
Plötzlich. In diesem Moment kommt die Einsicht. Weggerissen? Ist Canyoning etwa gefährlich? Wird es doch kein Spaziergang an einer idyllischen Steinpromenade sein? Man beginnt zu realisieren, dass es gleich spannend wird.
Brennende Augen
Warum macht man sowas? Die Reaktionen der Zuhörer sind verschieden. In einigen Augen fängt es an zu brennen und man kann die Lust erkennen. Andere spüren die Angst, ohne da gewesen zu sein.
Hand aufs beunruhigte Herz – Angst war im Spiel. Obwohl man mit einem Guide ist. Obwohl an Steinen Sicherungshaken angebracht sind. Obwohl man mitten in Europa ist. Mitten in Österreich.
Der erste Sprung ist leicht. Voller Kraft ins Wasser. Beine zusammen. Schön weit springen, gel? Man kommt weich auf, spürt das Aufkommen nur schwach in den Beinen, die Schuhe federn gut ab. Man geht runter wie ein Stein. Schnell auftauchen – das Gesicht und die Hände frieren, es ist kalt.
Ohne zu zögern waten wir durch das Wasser zum Guide. Er scheint die Gegend so gut zu kennen, dass er vergisst, dass wir das erste Mal hier sind. Wenige Sekunden haben wir, um die unglaubliche Natur um uns herum aufzusaugen – fühlt sich wie ein zauberhaftes Frühstück an, das man reinstopfen muss.
Zu schnell für Angst
Die Kälte spüren wir nicht mehr. Das Adrenalin heizt uns ein. Wir gehen einfach weiter. Von einem trockenen Stein, yes yes, zu nassen kleinen Steinen unter Wasser, no no, eilen wir vorwärts.
Schon nach den ersten Minuten haben wir unsere Ängste und Sorgen irgendwo hinter uns gelassen. Die Angst, nicht mitgekommen, bei dem schnellen Tempo des Guides. Der vielleicht auch deshalb so schnell war, um uns nicht die Gelegenheit zu geben, darüber nachzudenken, was gerade passiert.
Abseilen. Karabiner auf. Etwas Drehen, dann etwas lockern. An die Wand. Schön zurücklehnen und an der Wand runter spazieren. Dem Seil und dem Guide vertrauen.
Das Wort ist nicht einmal gefallen und doch vertrauen wir unser Leben und unsere Gesundheit einem Menschen an, den wir nicht einmal 30 Minuten lang kennen.
Einem Mann, der eine große Schramme auf der linken Schulter hat, die so aussieht, als hätte ihm einer den Arm absägen wollen. Der Guide wirkt routiniert und selbstsicher. Das flößt uns Vertrauen ein.
Ausstieg über Trampelpfade mit Steigung
Alles in Ordnung. Erleichterung. Man steht auf der Erde mit dem Seil in der Hand, zwar halb unter Wasser aber man steht. Unten angekommen. Karabiner auf. Seil weg. Warten auf andere.
120 Minuten dauert dieses Abenteuer. Krass. Einfach nur krass. Unglaubliche Natur. Gefahr. Bewegung. Frische Luft. Frisches Wasser in den Schuhen. Mehr Action geht kaum, denke ich mir.
Dann beginnt der Ausstieg. Warum sagt man Ausstieg? Warum nicht: Wir sind da? Wie lange kanns denn dauern bis man wieder an der Base ist? Minuten vergehen. Wir steigen auf. Halten uns an Baumwurzeln fest, die an den Hängen der Alpen wachsen. Die Wege sind keine richtigen Wege. Gefährliche Trampelpfade mit Steigung wäre die passende Beschreibung.
Völlig egal. Nach unseren Wasserabenteuern ist es fast wie ein Spaziergang an der Kö – Meter für Meter kämpft man sich durch. Rechts von uns ist ein tiefer Abgrund. Irgendwo dort unten hören und sehen wir Wasser. Fallen sollte man nicht. Könnte gefährlich werden.
Alle am noch am Leben?
Und dann ist es vorbei. Wir sind an einer Straße. In voller Montur. Werden von den vorbeifahrenden Autos begafft. Wie Höhlenforscher sehen wir aus, mit unseren Anzügen und Helmen. Im Auto sitzen wir geschafft. Körperlich und mental sehr erschöpft.
Unglaubliche Erfahrung. Kein Debriefing von unserem Guide. Keine Ansprache und keine Glückwünsche, dass wir es alle überlebt haben. Keiner ist unkontrolliert gestürzt. Ertrunken. Irgendwo stecken geblieben.
Warum auch. Zu gewohnt ist das Ganze für unseren Guide, dessen Namen ich vor lauter Aufregung nicht bei mir halten konnte.
Zu schnell ist es vorbei. Ist es auch so schnell vorbei, wenn etwas passieren sollte, frage ich mich und lasse die Frage unbeantwortet.
Man sagt, dass das Leben an dem Punkt beginnt, an dem die eigene Komfortzone endet. Doch an genau diesem Punkt finden wir auch unsere Angst.
Es gibt viele Gründe dafür, Angst zu haben und in der eigenen Komfortzone zu bleiben. Dieses unangenehme Gefühl ist ein Teil unserer genetischen Ausstattung und versucht uns sicher durch das Leben zu bringen. Doch wenn Angst die Überhand gewinnt, kann sie unsere Entwicklung hindern und uns lähmen.
Das müssen wir uns nicht gefallen lassen. Vor einiger Zeit erschien das Buch „Feel The Fear And Do It Anyway“ von Susan Jeffers und stellte Techniken zum Umgang mit Angst vor. Sieh dir das Buch hier an.
Kleine Schritte für mehr Lebensqualität
Wer seine Lebensqualität wiedergewinnen möchte, sollte sich den eigenen Herausforderungen stellen. Wer die lähmende Angst besiegen möchte, sollte seine Komfortzone verlassen. So wie beim Dehnen und Stretchen – ein Stückchen vor und ein Stückchen zurück. So tasten wir uns langsam an die Grenze unserer persönlichen Komfortzone heran, um sie dann zu überwinden.
Wir merken schnell wo es zieht und zunächst ist es unangenehm. Doch wir können davon ausgehen, dass wir uns durch dieses Dehnen entwickeln.
In der Arbeitswelt gibt es spezielle Stretch Assignments, wo Arbeitnehmer sich beruflichen Herausforderungen stellen, die ihnen bei der Entwicklung helfen sollen. Sie probieren neue Rollen und Aufgaben aus und überwinden ihre Grenzen. Nicht selten unterstützen Coaches die Personen dabei, ihre Komfortzonen zu verlassen. Doch nur wir selbst können die nötigen Schritte gehen.
Erweitere deine Komfortzone
Meistern wir Herausforderungen, dann trägt das zu unserer Entwicklung bei. Erfreulich, denn aus Forschungsarbeiten wissen wir, dass daraus nicht nur persönliches Wachstum resultiert, sondern sich auch psychologische Verbesserungen einstellen.
Im Rahmen eines schulischen „Challenge Projects“ mussten sich Jugendliche neun Tage durch die Alpen schlagen und wurden von den Forschern stark gefordert. Sie versuchten die jungen Erwachsenen außerhalb ihrer Komfortzone zu bringen, ohne sie in die Panikzone zu treiben (Mutz & Müller, 2016).
Sie konnten zeigen, dass die neuntägige Wanderung die Komfortzone der Jugendlichen erweitern konnte. Danach waren sie zufriedener mit ihrem Leben, hatten ein gestärktes Glauben an die eigenen Fähigkeiten, zeigten mehr positive Gefühle und waren weniger gestresst. Diese Effekte verblassen mit der Zeit, tragen allerdings trotzdem zu unserer Entwicklung bei.
Eine Neubewertung ist jederzeit möglich
Solche Herausforderungen können uns zu bewussten und unbewussten Neubewertungen bewegen. Was vor der Wanderung noch beängstigend war, könnte danach kaum mehr der Rede wert sein. Diese Neubewertung findet natürlich nicht nur nach Alpenüberquerungen statt. Sie ist jederzeit möglich. Mit jedem noch so kleinen Schritt in eine unbekannte Richtung wenn wir unsere Komfortzone überwinden.
Das Verlassen der eigenen Komfortzone trägt nicht nur zur persönlichen Entwicklung, sondern auch zur positiven Veränderung unserer psychologischen Gesundheit bei.
Quellen
Jeffers, S. (2012). Feel the fear and do it anyway. Random House. Mutz, M., & Müller, J. (2016). Mental health benefits of outdoor adventures: Results from two pilot studies. Journal of adolescence, 49, 105-114.
Die Fähigkeit, andere zu überzeugen, ist im täglichen Leben sehr wertvoll. Bei wichtigen persönlichen Gesprächen, Verhandlungen oder beim Präsentieren ist unsere Überzeugungskraft gefragt.
Wusstest du, dass die Anzahl der Argumente deine Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft beeinflusst?
Man könnte denken, dass viele Argumente einen überzeugender machen. Einige Forschungsarbeiten deuten allerdings daraufhin, dass viele Argumente zur Verdünnung der Überzeugungskraft beitragen (Sivanathan & Kakkar, 2017; Tetlock, Lerner & Boettger, 1996).
Dilution effect – Effekt der Verdünnung wird es genannt und ist eine kognitive Verzerrung, der wir unterliegen, wenn man uns mit „zu vielen Agrumenten“ bewirft. Weniger Argumente können weitaus wirkungsvoller sein.
Quellen
Sivanathan, N., & Kakkar, H. (2017). The unintended consequences of argument dilution in direct-to-consumer drug advertisements. Nature human behaviour, 1(11), 797-802.
Tetlock, P. E., Lerner, J. S., & Boettger, R. (1996). The dilution effect: Judgmental bias, conversational convention, or a bit of both?. European Journal of Social Psychology, 26(6), 915-934.
Für einige von uns ist es wichtig, ein glückliches Leben zu führen und Freude zu empfinden. Aus der Forschung wissen wir, dass positive Gefühle und Freude zum psychologischen Gleichgewicht und zur physischen Gesundheit beitragen [1]. Es überrascht daher nicht, dass es immer mehr Menschen gibt, die sich der positiven Psychologie widmen.
Doch es kursieren einige Legenden. Darunter eine, die man häufig trifft. Man solle sich die Welt rosa malen, um den Schmutz rundherum nicht mehr zu sehen. Wusstest du, dass das mehr Schaden als Nutzen anrichten kann? [1]
Insbesondere die krampfhafte Verfolgung von Glück scheint manchmal das Gegenteil zu bewirken. In Momenten von Trauer und Niedergeschlagenheit ist das Aufsetzen einer positiven Maske keine gute Idee.
Man kann und soll nicht immer so tun, als wäre alles in bester Ordnung. Eine neugierige Offenheit gegenüber eigenen Gefühlen und Gedanken ist dabei zielführender.
[1] Catalino, L. I., Algoe, S. B., & Fredrickson, B. L. (2014). Prioritizing positivity: An effective approach to pursuing happiness?. Emotion, 14(6), 1155.
Für Entwicklung von Mitarbeitern investieren Unternehmen eine Menge Geld. Um neue Märkte zu erschließen, um zu wachsen und herausragende Produkte zu liefern. Das Geld für die Personalentwicklung ist nachhaltig investiert, wenn die Maßnahmen zielführend konzipiert und durchgeführt werden.
Zu viele Trainings vernachlässigen die fundamentalen Bestandteile der Lernpsychologie und liefern Maßnahmen, die zwar oberflächlich glänzen, aber keine nachhaltigen Lerneffekte hinterlassen. Zu viele Informationen und zu wenig Zeit sind nicht die einzigen Faktoren, die das Lernen erschweren.
Am besten lernen wir beim Machen. Nicht beim Zuhören. Kürzere Trainingssessions mit wiederholten Übungen. Wenn dazu noch professionelles und systematisches Feedback hinzukommt, ist das Geld nachhaltig investiert.
Die Wichtigen und Mächtigen sind lausige Empathisanten (Galinsky et al., 2006). Sie tun sich schwer damit, die Perspektive der anderen einzunehmen und sind weniger empathisch.
Warum auch? Wenn sie doch die wertvollen Ressourcen kontrollieren und eher damit beschäftigt sind, die Perspektiven und Richtungen zu bestimmen und zu führen.
Je mächtiger sie sind, desto schlechter scheint es ihnen zu gelingen, sich in andere hineinzuversetzen, Gesichtszüge zu interpretieren. Sie neigen auch zur Annahme, dass andere ein ähnliches Wissen haben müssen, wie sie selbst (Galinsky et al., 2006).
Mächtig sind nur die anderen
Bevor wir uns jetzt selbst ausklammern und sagen: „Na, ich bin damit ja nicht gemeint. Ich bin der empathischste Mensch, den ich kenne“, könnten wir uns vor Augen führen, was Macht eigentlich ist. Man muss nicht ein Volk regieren oder ein Unternehmen leiten, um Macht auszuüben.
Einfach gesprochen ist Macht die Möglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen (Keltner et al., 2003). Entscheidend für das Gefühl der Macht ist – das eigene Gefühl. Ich kann mich sehr mächtig fühlen, ohne es tatsächlich zu sein.
Die Wichtigen und Mächtigen sind also nicht nur da oben, sondern überall. Wenn dich jemand auf der Autobahn mit der Lichthupe einschüchtert, versucht derjenige Macht auszuüben. Auch du hast die Möglichkeit (also die Macht), mit der Lichthupe Terror zu verbreiten. Machst du das auch?
Jede Handlung zählt
Täglich üben wir Macht aus und beeinflussen andere Menschen. Mit unseren Handlungen, indem wir andere vor vollendete Tatsachen stellen. Mit unserer Sprache, indem wir eine Bitte oder eine Aufforderung äußern. Auch mit unseren Gesten, E-Mails und Gesichtsausdrücken.
Das Gefühl der Macht, macht uns weniger empathisch – sagt uns die Wissenschaft. Was machen wir mit dieser Erkenntnis? Vielleicht können wir diese Erkenntnis berücksichtigen, wenn wir das nächste Mal jemanden mit unserem Verhalten oder unseren Worten, E-Mails oder Gesten beeinflussen möchten.
Quellen
Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological science, 17(12), 1068-1074.
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological review, 110(2), 265.
Wie viele Kilometer legst du in einem Jahr zurück? Wanderst du gerne? Bewegung, ob nun wandern, laufen oder walken, ist gesund. Das wird wohl kaum überraschen. Wissen wir alle. Wissen und Machen ist aber nicht dasselbe. Die größten Unterschiede liegen nicht im vorhandenen Wissen, sondern in den zurückgelegten Kilometern.
Bewegungsmangel ist ein Thema in Deutschland und anderen entwickelten Ländern, wo viele Menschen an Bewegungsarmut leiden (WHO, 2015). Wobei das vielleicht nicht ganz glücklich ausgedrückt ist. Die Menschen, die sich sehr wenig bewegen, leiden an ganz anderen Dingen.
Übergewicht, Diabetes, Muskel- und Gelenkschmerzen, emotionale Verstimmungen. Und die Liste ist noch nicht zu Ende.
Bewegung ist gesund und macht glücklich. Dass Bewegung guttun kann, weiß jeder. Doch wenn es darum geht, rauszugehen, wird es für viele schwierig. Nicht körperlich schwierig, sondern geistig. Denn der physische Aufwand einer zehnminütigen Bewegungspause ist klein. Doch der Kopf will manchmal nicht so, wie es für einen gut wäre.
Es kann helfen, sich die eigenen Vorlieben bewusst zu machen, um die eigene Motivation anzuzapfen. Möchte man sich ganz alleine bewegen – dann wäre eine kurze Einheit am frühen Morgen oder am späten Abend denkbar. Will man eher durch die Stadt flanieren, ein wenig gaffen oder eher in der Natur sein? Begleitet oder alleine? Mit Musik und Hörbuch oder ohne Ohrstöpsel?
Den einen lockt der lauwarme sonnige Tag. Dem anderen ist ein kühler, verschneiter Morgen lieber. Die Vorlieben sind verschieden – wer sie kennt, steigert die eigene Motivation und macht die nächste Bewegungspause wahrscheinlicher.
Das Fundament haben wir im ersten Teil des Beitrags bereits gelegt. Menschliche Persönlichkeiten bestehen aus fünf großen Eigenschaften. Die Ausprägung dieser Eigenschaften unterscheidet sich von Mensch zu Mensch. Unsere Persönlichkeit kann sich verändern, tut es aber meist widerwillig und nur in geringem Maße. Offenheit für Erfahrungen ist eine von diesen fünf Eigenschaften.
Offen und intelligent?
Jeder von uns besitzt eine gewisse Offenheit, die einen mehr, die anderen weniger. Denjenigen, die mehr davon haben, könnte der nächste Satz gefallen. Studien zeigen, dass Offenheit mit Intelligenz zusammenhängt (z.B. Moutafi, Furnham & Crump, 2006). Heißt natürlich nicht, dass Offenheit zu mehr Intelligenz führt. Könnte ja auch andersherum sein.
Wir wissen also, dass es einen Zusammenhang gibt. Wenn du also einen Menschen kennst, den du als besonders aufgeschlossen und neugierig erlebst, dann stehen die Chancen gut, dass er auch überdurchschnittlich intelligent ist (was auch immer an dieser Stelle „überdurchschnittlich“ bedeutet).
… und gut bei der Arbeit?
Langjährige Forschung zeigt, dass intelligente Menschen ihren Job gut machen, weil sie Inhalte schnell erlernen und anwenden können. Intelligenz ist einer der besten Prädiktoren von Arbeitsleistung die wir kennen, dicht gefolgt von Gewissenhaftigkeit (Schmidt & Hunter, 1996). Wenn intelligente Menschen also gute Arbeit machen und Intelligenz stark mit Offenheit zusammenhängt, dann müsste auch Offenheit zu besserer Arbeitsleistung beitragen. Nicht wahr?
Sehen wir uns dazu die wissenschaftlichen Befunde an, die uns überraschen könnten, weil Offenheit einer der schlechtesten Prädiktoren von Arbeitsleistung ist (siehe Metaanalyse von Barrick & Mount, 1991). Der Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Offenheit lag bei r = -.02. Diese Zahl sagt uns, dass eine ausgeprägte Offenheit scheinbar nichts darüber aussagt, wie gut jemand seinen Job macht (Griffin & Hesketh, 2004).
Aber wie kann das sein? Wenn Offenheit und Intelligenz doch irgendwie zusammenhängen, dann müssten die intelligenten Menschen ihren Job doch eigentlich besser als die anderen machen?
Es kommt darauf an…
Um den Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Offenheit zu verstehen, müssen wir das Ganze etwas differenzierter sehen. Zum einen kommt es auf die Art der Arbeit an. Wir können annehmen, dass Arbeiten, die Innovation und Gestaltung erfordern, mehr von Offenheit der Person profitieren, als Arbeiten, die einer mechanischen Ausführung bedürfen. Doch selbst in einem innovativen Job scheinen die Personen nicht unbedingt bessere Leistung zu erbringen (Griffin & Hesketh, 2004).
Die Lösung scheint in der Definition von Offenheit zu liegen. Denn die Forschung zeigt, dass Offenheit eine Dimension ist, die von internal bis external reicht (Jang et al., 2002). Manche Menschen tendieren eher zu einer internalen Offenheit und sind gegenüber Fantasien, Ästhetik und Gefühlen aufgeschlossen. Diese Art von Offenheit ist eher nach innen gerichtet und reflektierend.
Andere könnte man als external Neugierige bezeichnen, denn sie sehnen sich nach neuen Handlungen, Werten und Ideen. Ihre Offenheit ist eher nach außen gerichtet und nimmt die Umwelt in ihren Fokus. Das konnten Forscher anhand genetischer Analysen anhand tausender TeilnehmerInnen zeigen, in sehr aufwendigen und langjährigen Untersuchungen (Jang et al., 2002). Jetzt kommt die Preisfrage. Welche Art von Offenheit trägt eher zu Arbeitsleistung bei der Arbeit bei – die internale oder die externale?
Innen oder außen?
Die Studien deuten in Richtung der externalen Offenheit (Griffin & Hesketh, 2004). External offene Individuen sind gegenüber ihrer Umwelt (u.a. bei der Arbeit) aufgeschlossen und bemerken eher Informationen, Möglichkeiten und Situationen, in die sie sich mit ihren Ideen, ihrer Kreativität und Intelligenz einbringen können. Die internale Offenheit trägt eher dazu bei, dass sich der Fokus nach innen richtet und reflektierend ist. Die unmittelbare Umwelt ist für diese Pesonen nicht so interessant – sie ruhen eher in sich selbst. Der internale Fokus dieser Personen ist eine Stärke, die, wenn man sie richtig einsetzt, ebenfalls zur besseren Arbeitsleistung beitragen kann.
Führen wir uns nochmal vor Augen, dass es nicht nur unsere Persönlichkeit ist, die unsere Arbeitsleistung und Produktivität beeinflusst, sondern natürlich auch die Wahl unserer Arbeit.
Wir sind alle Entdecker
Jeder von uns hat eine gewisse Offenheit gegenüber der Welt in der wir leben. Wir unterscheiden uns in dieser Hinsicht und das ist gut so. Einige von uns sehnen sich nach schönen Sonnenaufgängen und flanieren durch die Städte, andere zieht es in phantasievolle Umgebungen von literarischen Meisterwerken. Diese Unterschiede machen die Vielfalt unserer Welt aus. Doch in einem sind wir gleich – wir sind alle Entdecker. Entdecker neuer Ideen, Aktivitäten, Möglichkeiten, Arbeitsweisen, Menschen und Ressourcen.
Wonach wir uns auch sehnen, jeder Tag ist eine neue Chance.
Bist du an einem Buch mit Ideen und Arbeitsweisen erfolgreicher Personen interessiert? Link
Quellen
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: a meta‐analysis. Personnel psychology, 44(1), 1-26.
Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (1996). Intelligence and job performance: Economic and social implications. Psychology, Public Policy, and Law, 2(3-4), 447.
Jang, K. L., Livesley, W. J., Angleitner, A., Riemann, R., & Vernon, P. A. (2002). Genetic and environmental influences on the covariance of facets defining the domains of the five-factor model of personality. Personality and individual Differences, 33(1), 83-101.
Moutafi, J., Furnham, A., & Crump, J. (2006). What facets of openness and conscientiousness predict fluid intelligence score?. Learning and Individual Differences, 16(1), 31-42.
Bist du offen für neue Erfahrungen? Die Antwort auf diese Frage liefert einen kleinen Einblick in deine Persönlichkeit und damit auch in dein Leben. In diesem Beitrag beschäftigen wir uns mit der Persönlichkeitseigenschaft Offenheit, die jeder von uns hat. Doch bevor wir uns gänzlich der Offenheit widmen – eine kurze Frage. Wie viel weißt du über Persönlichkeit?
Wusstest du, dass es aus fünf großen Eigenschaften besteht, die dein Denken, Fühlen und Handeln beeinflussen und damit auch dein ganzes Leben gestalten?
Fünf Eigenschaften jeder Persönlichkeit
Neurotizismus
Extraversion
Offenheit für
Erfahrungen
Verträglichkeit
Gewissenhaftigkeit
Vielleicht eine kurze und plakative Erläuterung der Eigenschaften? Neurotizismus kann man als emotionale Labilität bezeichnen, beschreibt also Menschen, die emotional verletzlich sind. Extraversion kann man sich als Geselligkeit vorstellen. Offenheit für Erfahrungen ist die Aufgeschlossenheit gegenüber der Welt und neuen Erfahrungen. Unter Verträglichkeit versteht man kooperationsbereitschafte und empathische Züge des Menschen. Gewissenhafte Menschen können wir auch als organisiert und effizient betiteln.
Diese Eigenschaften werden im Schnitt bis zu 50% von den Eltern vererbt – mit anderen Worten, ca. die Hälfte unserer Persönlichkeit bekommen wir von unseren Eltern geschenkt (Bouchard & McGue, 2003). Unsere Persönlichkeit ist zudem ziemlich stabil, verändert sich im Laufe der Zeit also nur geringfügig. Wenn du mehr über Persönlichkeitsänderung über Jahrzehnte erfahren möchtest – Link.
Persönlichkeit ist kein Trend
Wenn du also gesellig bist, dann wirst du dein Leben lang auch gesellig bleiben. Scheust du den Kontakt zu Menschen, dann ist es wahrscheinlich, dass auch das sich nicht verändert. Die Tendenzen, die du schon als Kind hattest, werden dich voraussichtlich dein Leben lang begleiten (Costa & McCrae, 1985; McCrae & Costa, 1989). Unter diesem Link findest du weitere Informationen – Link. Verwechseln wir Persönlichkeitseigenschaften nicht mit Kompetenzen oder Fähigkeiten, die wir aufbauen und entwickeln können. Eine Veränderung der eigenen Reaktionen, des eigenen Verhaltens ist mit Training möglich. Die stabilen Züge unserer Persönlichkeit sind da wesentlich starrer.
Anders als Trends, verändert sich unsere Persönlichkeit nur geringfügig
Fokus auf Offenheit
Nun aber zum eigentlichen Ziel des Beitrags. In diesem Beitrag zoomen wir auf die Eigenschaft, die von den Persönlichkeitsforschern als eine der komplexesten angesehen wird (Silvia & Christensen, 2020). Es widersetzt sich der Kartografierung wie ein Ozean, den wir in Tiefe, Breite und Länge zwar vermessen, aber nicht in all seiner Vielfalt begreifen können.
In einem ist man sich immerhin einig, Offenheit sei eine universelle Eigenschaft, die allen Menschen eigen ist. Diskutiert werden eher die einzelnen Bestandteile dieser sehr umfassenden Eigenschaft (Silvia & Christensen, 2020). Einzelne Facetten von Offenheit sind beispielsweise: Neugier, Fantasie, Ideenreichtum, Vorliebe für Kunst, Musik und philosophische Themen. Diese Facetten hängen miteinander zusammen – Menschen also, die eine besondere Vorliebe für Musik haben, sind auch sonst relativ neugierig und erkunden gerne ihre Umwelt.
Wie offen?
Bedenken wir dabei folgendes – jeder Mensch hat eine gewisse Offenheit für Erfahrungen. Der Unterschied liegt vor allem darin, für welche Erfahrungen man offen und wie stark die Offenheit ausgeprägt ist. Intellektuell neugierig und motiviert, Neues kennenzulernen – so kann man sich den Menschen vorstellen, der eine hohe Offenheit hat. Menschen mit niedrigen Ausprägungen könnte man als traditionell und konservativ bezeichnen – sie ziehen ihre Routinen vor und setzen sich nicht gerne neuen Erfahrungen aus. Sie haben ein begrenztes Spektrum an Interessen und fühlen sich dort wohl, wo sie sich auskennen.
Vergleiche die folgenden Bilder. Erkennst du den möglichen Unterschied in der Offenheit dieser Charaktere?
Dem Mann auf dem linken Bild könnte man hier die niedrigere Offenheit der beiden bescheinigen, oder? Natürlich könnte es auch derselbe Mann sein – einmal während der normalen Zeit (links) und einmal im Urlaub (rechts). Die Auswahl der Bilder selbst ist auch schon eine Verzerrung, aber an sich sind wir ziemlich gut darin, Persönlichkeitseigenschaften von uns komplett unbekannten Menschen richtig einzuschätzen.
Es gibt einen eigenen Forschungszweig, der sich damit beschäftigt, wie akkurat wir unbekannte Menschen einschätzen können. Anhand folgender Informationen ist eine relativ akkurate Einschätzung einiger Eigenschaften von völlig Fremden möglich: Gesichtsfotos, kurze Videos in der die Person einen einfachen Text vorliest, lautlose Videos und Fotos von Wohnzimmern der Personen (z.B. Kenny, Albright, Malloy & Kashy, 1994; Zebrowitz & Collins, 1997).
Spieglein Spieglein …
Würde es dich schockieren, wenn ich behaupte, dass deine Offenheit alles beeinflusst, was dich umgibt? Es bestimmt über deine Motivation Dinge zu tun, zu sehen und auszuprobieren. Es beeinflusst was du lernst, was du isst, welche Freunde und Hobbies du hast. Kennt man deine Offenheit, so kann man auch gut vorhersagen, was dir gefallen wird und welchen Partner du bevorzugen würdest. Es beeinflusst deine politische Haltung, die Wahl deiner Freunde und deiner Arbeit.
Offenheit geht mit erhöhter Kreativität einher und ist häufig bei Künstlern, Musikern und Forschern besonders ausgeprägt (Feist, 1998). Zusätzlich steht es im Zusammenhang mit ausgeprägter Fähigkeit Emotionen und Gesichtsausdrücke zu lesen, also einer ausgeprägten emotionalen Intelligenz. Es gibt auch einen Zusammenhang (.30-.45) zu Intelligenz (z.B. Moutafi, Furnham & Crump, 2006).
Beer, A., & Watson, D. (2008). Personality judgment at zero acquaintance: Agreement, assumed similarity, and implicit simplicity. Journal of Personality Assessment, 90(3), 250-260.
Bouchard Jr, T. J., & McGue, M. (2003). Genetic and environmental influences on human psychological differences. Journal of neurobiology, 54(1), 4-45.
Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1985). The NEO personality inventory. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
Feist, G. J. (1998). A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity. Personality and social psychology review, 2(4), 290-309.
Kenny, D. A., Albright, L., Malloy, T. E., & Kashy, D. A. (1994). Consensus in interpersonal perception: Acquaintance and the big five. Psychological bulletin, 116(2), 245.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1989). The structure of interpersonal traits: Wiggins’s circumplex and the five-factor model. Journal of personality and social psychology, 56(4), 586.
Silvia, P. J., & Christensen, A. P. (2020). Looking up at the curious personality: Individual differences in curiosity and Openness to Experience. Current Opinion in Behavioral Sciences, 35, 1-6.
Zebrowitz, L. A., & Collins, M. A. (1997). Accurate social perception at zero acquaintance: The affordances of a Gibsonian approach. Personality and social psychology review, 1(3), 204-223.
„Die Erdoberfläche befindet sich 400 Kilometer unter mir und huscht mit 28 000 Stundenkilometern an meinem Gesicht vorbei. In meinem Raumanzug fühle ich mich eher wie in einem Miniraumschiff als in einem Kleidungsstück.
Fast so lange, wie der Mensch in den Weltraum fliegt, ist er entschlossen, aus dem Raumfahrzeug zu klettern. Teilweise, um die Fantasien wahr zu machen, dass ein Mensch allein durch die unermessliche Weite des Kosmos schwebt, wobei ihn allein eine Art Nabelschnur mit dem Mutterschiff verbindet.“ (S. 357, 359; Kelly, 2017).
Allein durch die Weite des Kosmos zu schweben – tun wir das nicht alle? Schweben wir nicht täglich durch unseren eigenen Kosmos des Lebens? Von Familie, Freunden, Kollegen und Fremden umgeben, aber schlussendlich doch jeder für sich.
Jeder in seinem eigenen Miniraumschiff aus Werten, Überzeugungen, Einstellungen, Persönlichkeitszügen. Jeder von uns – ein Komponist seines eigenen Handelns und Lebens.
Einige Zeit unseres Lebens verbringen wir in Stille. Nur mit uns selbst. Wenn niemand zuschaut. Wer das Alleinsein zunächst mit etwas Negativem verbindet, ist keineswegs alleine – auch die Forschung legte ihren Schwerpunkt auf Einsamkeit, wie man im Review von Hawkley und Cacioppo (2010) nachlesen kann.
Nur, um das Thema kurz anzuschneiden – Einsamkeit ist keine objektive persönliche Bewertung der eigenen sozialen Eingebundenheit, sondern eine persönliche Interpretation der Umstände. Im Klartext – was für den einen Einsamkeit bedeutet, ist für den anderen ein ausgelassenes Sozialleben. Es kommt auf deine Bewertung an.
Das Thema ist von großer Bedeutung, denn einige Studien schätzen, dass zwischen 15 und 30% der Bevölkerung den Zustand der Einsamkeit dauerhaft erleben, also ein chronisches Gefühl von Einsamkeit haben (Heinrich, & Gullone, 2006). Eine beunruhigende Zahl, an deren Reduktion wir mitwirken können, indem wir z.B. Sport machen.
Sport ist die Universalwaffe des Menschen, denn physische Aktivität sorgt dafür, dass wir körperlich gesund bleiben und trägt zur psychischen Gesundheit (Reduktion der Einsamkeitsgefühle) und zur Schärfung des Verstands bei (Penedo & Dahn, 2005).
SELBSTVERSTÄNDNIS, REFLEXION, KREATIVITÄT
Doch das Alleinsein bedeutet nicht Einsamkeit. Der Astronaut Scott Kelly erlebte seinen alleinigen Spaziergang im Weltall als unglaublich. Auch die 175 befragten Astronauten in der Studie von Ihle, Ritsher und Kanas (2006) haben angegeben, dass Sie Ihren Aufenthalt im Weltraum als positiv bewerten.
Viele Denker und Künstler nutzten die stillen Stunden des Morgens und der Nacht, um kreativ zu sein. Franz Kafka schrieb zwischen 22 und 1 Uhr nachts, um sich in Ruhe zu konzentrieren. Der Komponist Gustav Mahler begab sich zu seinen Zeiten in eine von seinem Haus abgelegene Hütte, um in Ruhe zu denken und zu arbeiten. Seine Frau spielte während dieser Zeit sogar kein Klavier, um ihn nicht beim Denken zu stören (S.41, Currey, 2013).
Es gibt eine Reihe positiver Effekte, die durch das Alleinsein entstehen, die auch durch Forschungsarbeiten bestätigt werden (Long, Seburn, Averill, & More, 2003). Personen berichten, dass sich ihr Selbstverständnis steigert und sie kreativ sind, wenn sie alleine sind. Auch das Reflektieren über das eigene Leben und Nachdenken über die eigenen Ziele gehören zu den positiven Bestandteilen von Alleinsein.
WER BIST DU, WENN NIEMAND ZUSCHAUT?
QUELLEN:
Currey, M. (Ed.). (2013). Daily rituals: How artists work. Knopf.
Hawkley, L. C., & Cacioppo, J. T. (2010). Loneliness matters: A theoretical and empirical review of consequences and mechanisms. Annals of behavioral medicine, 40(2), 218-227.
Heinrich, L. M., & Gullone, E. (2006). The clinical significance of loneliness: A literature review. Clinical psychology review, 26(6), 695-718.
Ihle, E. C., Ritsher, J. B., & Kanas, N. (2006). Positive psychological outcomes of spaceflight: an empirical study. Aviation, space, and environmental medicine, 77(2), 93-101.
Long, C. R., Seburn, M., Averill, J. R., & More, T. A. (2003). Solitude experiences: Varieties, settings, and individual differences. Personality and Social Psychology Bulletin, 29(5), 578-583.
Penedo, F. J., & Dahn, J. R. (2005). Exercise and well-being: a review of mental and physical health benefits associated with physical activity. Current opinion in psychiatry, 18(2), 189-193.
„Die heroischste Entscheidung besteht oft darin, die Verantwortung für deine jetzige Situation zu übernehmen und dich in vollem Bewusstsein auf sie einzulassen.“ Dan Millman
WIR BEWERTEN – ABER WIE?
Der Dreh- und Angelpunkt der meisten Überlegungen auf dieser Seite geht darauf zurück, dass wir bestimmen können, wie wir auf Ereignisse reagieren, die uns widerfahren. Ganz gleich was mit uns passiert, wir bestimmen darüber, wie wir eine Situation bewerten.
Welche Rolle übernehmen wir in diesem Bewertungsprozess? Sind wir bloße Beobachter dieser Bewertungen? Lassen wir unsere automatischen Reaktionen und Denkgewohnheiten darüber bestimmen, wie wir auf Situationen reagieren und wie wir uns fühlen? Oder steuern wir aktiv nach, um Bewertungen der Geschehnisse zu revidieren?
Lass es uns gemeinsam ausprobieren. Lust auf eine kurze Zeitreise in die Vergangenheit? Versetze dich einige Jahre zurück. Denke an einen deiner großen Misserfolge vor einigen Jahren. Wo warst du zu dem Zeitpunkt? Was ist geschehen? Wie hast du dich gefühlt? Und wie fühlst du dich jetzt, wenn du darüber nachdenkst? Wie bist du mit dem Misserfolg umgegangen? Was hast du daraus gelernt? Wie bewertest du die vergangene Situation jetzt? Was hättest du anders gemacht?
Wahrscheinlich bewertest du den vergangenen Misserfolg etwas anders als früher, oder? Ist es nicht erstaunlich, dass man das Geschehene anders bewertet, wenn man Wochen, Monate oder Jahre hinterher darüber nachdenkt? Die Gefühle der Freude, Wut oder Trauer sind dann plötzlich nicht mehr so stark. Sie sind verblasst und müssen von uns aus den Tiefen des Gedächtnisses hervorgekramt werden.
Häufig können wir uns noch daran erinnern, dass wir wütend oder traurig waren, aber die Gefühle sind so weit weg (mehr Infos über Psychologische Distanz). Man kann sie nicht mehr richtig nachspüren. Die Distanz ist groß. Kann uns diese Erkenntnis helfen, die Geschehnisse der Gegenwart zu verarbeiten, um unsere Bewertung zu verändern?
Ja, das kann sie. Das, was uns als Menschen einzigartig macht, ist unsere Fähigkeit zu lernen und zu reflektieren. Wenige von uns nehmen sich regelmäßig Zeit, um in Ruhe zu reflektieren und die eigenen (automatischen) Bewertungen zurechtzurücken.
Jetzt wäre dafür doch ein geeigneter Moment, findest du nicht?
HÄTTEST DU GERNE UNTERSTÜTZUNG?
Falls du nicht weißt, was du tun kannst, um deine Bewertungen „zurechtzurücken“, schreibe mir eine E-Mail:
SÄULEN DER GLÜCKSELIGKEIT UND ZUFRIEDENHEIT – FOLGE 9
Dinge, die wir kennen, langweilen uns. Deshalb suchen wir. Im Internet. In Zeitschriften. In Büchern. In Gesprächen. In unserer Arbeit. Aber wonach suchen wir? Das ist eine Frage, die kein Experte für uns beantworten kann. Die Suche nach der Antwort ist die Hauptaufgabe unserer Existenz.
LÜCKENTEXT DES LEBENS
Das Leben ist wie ein Lückentext – man kann sich nie sicher sein, was in die Lücken soll, denn so viel ist möglich. Einige schreiben vom Nachbar ab und leben in fremden Welten mit fremden Wünschen. Einige trauen sich in eigenen Welten zu leben und nach ihren eigenen Antworten zu suchen. Wie würdest du die Lücken füllen?
Ich bin auf der Suche nach und glaube, dass ich dadurch erreiche, obwohl ich mir nicht ganz sicher bin, ob ich vielleicht lieber nach suchen will.
Hast du den Text ausgefüllt? Oder einfach drüber weg gelesen? Hast du diesen Widerstand gefühlt und gedacht: „Ne, das mach ich jetzt nich“. In solchen Momenten sträubt sich etwas in uns. Dieser Widerstand ist an und für sich gesund und sorgt dafür, dass wir auf unserem Kurs bleiben. Nicht ständig etwas Neues ausprobieren und die komfortablen Pfade verlassen.
Schlussendlich ist es deine persönliche Entscheidung, ob du deinen aktuellen Kurs beibehalten oder ändern möchtest. Willst du die Antworten in deinem Lückentext verändern oder bist du damit zufrieden?
All diese Fragen und Gedanken zielen auf Selbsterkenntnis ab. Dieser Beitrag versucht dich anzuregen, mehr über dich selbst erfahren zu wollen. Wie gut kennst du dich selbst? Weißt du, was dir gut tut? Weißt du, was dir Schmerzen bereitet? Wir sprechen über Selbsterkenntnis.
KONTROLLE UND SELBSTERKENNTNIS
Wir sind in einer Welt, die zugleich unglaublich schön und unfassbar hässlich ist. Eine Welt, die keine Garantien bietet und zu jeder Zeit unser Glück und unser Leben beenden kann, ohne, dass wir dagegen etwas tun könnten. Vieles in diesem Leben können wir nicht kontrollieren.
Was wir allerdings zum größten Teil kontrollieren können, sind wir selbst. Das, worüber wir uns täglich Gedanken machen. Das, worüber wir uns Sorgen machen. Das, worüber wir uns täglich aufregen. Das, was wir täglich tun. All das liegt in unserer Macht.
Selbsterkenntnis ist das Fundament unseres Glücks und unserer Zufriedenheit. Wenn du dich selbst und deine Bedürfnisse nicht kennst, wie kannst du oder jemand anders, dich dann glücklich machen?
Ein Zitat von Jon Kabat-Zinn spiegelt wider, worüber wir hier sprechen: „Wherever you go, there you are.“ Wohin du auch gehst – da bist du. Du bist das Zentrum deines eigenen Universums. Du bist das Zentrum deines Glückes und deiner Probleme. Dein Glück und dein Unglück beginnen mit dir und hören mit dir auf.
Lerne dich selbst besser kennen. Bemühe dich um eine tiefere Selbsterkenntnis. Kenne deine Schwächen. Setze auf deine Stärken. Wir können nicht kontrollieren was uns widerfährt, aber wir können immer entscheiden, wie wir damit umgehen.
QUELLEN:
Fordyce, M. W. (1981). The psychology of happiness: A brief version of the fourteen fundamentals.
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Die Momente unseres Lebens ziehen unwiederbringlich an uns vorbei. Manchmal sind diese Momente schön. Manchmal sind sie hässlich. Doch eines haben sie gemeinsam, sie ziehen alle vorüber.
„Immer wieder verfallen wir in die Gewohnheit, irgendwohin zu eilen. Mehr oder weniger unterliegen wir alle dem Glauben, dass wir erst etwas erreichen müssen, um glücklich zu sein. Und so eilen wir dem Leben davon.“
Vergessen wir manchmal in der Eile unserer Tage zu atmen, zu leben und einfach da zu sein? Denn was ist schlussendlich das, was uns bleibt, wenn alles andere verschwindet? Es sind die einzelnen Momente, die an uns vorbeiziehen.
QUELLEN
Kabat-Zinn, J. (2013). Im Alltag Ruhe finden: Meditationen für ein gelassenes Leben. Knaur Taschenbuchverlag.
Kabat-Zinn, J. (2018). The healing power of mindfulness: A new way of being. Hachette UK.
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